Трудовые ресурсы

Основная задача коучинга – не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек мог сам находить и получать необходимые знания.

Составим смету затрат, необходимых для создания новой  должности. Пусть на должность коуча мы назначим 3 человек. Курсы по подготовке разделены на 7 этапов и длятся по 4 дня каждый.

Работникам предприятия, как иногородним слушателям, оплата проезда к месту учебы (в г. Минск) и обратно, выплата суточных в соответствии с установленными нормами командировочных расходов осуществляются в соответствии с действующим законодательством за счет предприятия, которое и направило их на учебу.

Смету затрат представим в  таблице 3.1.

 

Таблица 3.1—Смета затрат по обучению коуча, р.

Статья затрат	Сумма, р.
Проезд	700 000
Суточные	1 232 000
Непредвиденные расходы	500 000
Оплата обучения	6 825 000
Всего	9 257 000

Примечание – Источник: собственная разработка автора.

 

Как видно из таблицы 3.1, затраты  на обучение коуча составляют 9 257 000 р. Для троих сумма составит 27 771 000 р.

В 2011 году в ЗАО «Атлант» БСЗ принято 320 человек. Всем им при  принятии на работу будет назначена  средняя заработная плата по заводу 3 030 000 р. В течение месяца они будут проходить подготовку по методу коучинга.

Подсчитаем экономический  эффект, от использования на рабочем  месте специалиста, повысившего  квалификацию по методу коучинга:

 

                                                                               (3.1)

 

где    с₁     – стоимость рабочей силы до повышения квалификации;

         с₂     – стоимость рабочей силы после повышения квалификации;

         Р₁, Р₂ – производительность работника до и после повышения                       квалификации соответственно.

 

При повышении квалификации стоимость рабочей силы обычно увеличивается  на величину с за счет затрат на повышение квалификации и повышения тарифной ставки:

 

                                        (3.2)

 

Таким образом экономический  эффект выражается через отношение  производительности труда до и после  повышения квалификации.

В результате повышения квалификации производительность труда работников увеличилась в полтора раза.

Работник работает 11 месяцев  в году.

Годовой экономический эффект от использования на рабочем месте  специалиста, повысившего квалификацию, составляет:

Таким образом, видно, что  экономический эффект от использования  на рабочем месте специалиста, повысившего  квалификацию составляет 12 815 000 р. Так как количество рабочих повысивших квалификации. 320 человек, то общий экономический эффект от использования на рабочем месте специалистов, повысивших квалификацию составляет в среднем 4 100,8 млн. р.

Из расчетов видно, что  предприятию имеет смысл ввести должность «коуча», так как у работников повысивших квалификацию методом коучинга значительно возрастает производительность труда, а следовательно и выручка предприятия.

 

3.3 Наставничество  как способ профессионального  совершенствования персонала в  ЗАО «Атлант» БСЗ

 

 

С уверенностью можно заявить, что наставничество является одним  из древнейших методов передачи знаний, который и сегодня широко распространен  в практике обучения персонала и  адаптации новых сотрудников. В  работе с кадрами наставничество относится к методу обучения персонала  непосредственно на рабочем месте.

Процесс обучения происходит в реальной рабочей обстановке, примерами  служат реальные профессиональные задачи, которые обучающийся решает под  руководством высококвалифицированного специалиста с возможностью поинтересоваться экспертным мнением опытного профессионала. Наставничество применяется для  обучения сотрудников, уровень подготовки которых может варьироваться  от полного отсутствия каких-либо профессиональных знаний до вполне грамотных специалистов с солидным запасом знаний. В последнем случае данный метод используется, как помощь вновь поступившим на работу сотрудника адаптироваться на новом рабочем месте, познакомиться с коллективом, освоить специфику работы на данном предприятии и перенять корпоративную культуру предприятия.

Наставничество как метод  обучения персонала стал особенно актуален в наше время в связи с появлением такого понятия как обучающаяся  компания (предприятие). Такая компания (предприятие) добивается успеха на рынке  и в борьбе с конкурентами путем  своевременного ответа на изменения  бизнес-среды.

Наставничество призвано решать целый спектр задач:

1. Данный метод является эффективной системой передачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым сотрудникам;

2. Благодаря личностному подходу при наставничестве происходит быстрое распространение в коллективе корпоративных ценностей;

3. Наставник может проконтролировать успешность освоения теоретических знаний у своих подопечных.

Кроме того, наставничество выполняет мотивирующую функцию, так  как для опытных сотрудников  положение наставника является признанием их профессиональных заслуг и способствует повышению уважения в коллективе.

С другой стороны, положение  наставника предъявляет требования к таким специалистам. Им нужно  не только уметь профессионально  выполнять свои должностные функции, но и уметь их эффективно и доходчиво  передавать другим работникам.

Задачей наставника является не только всегда находиться рядом  с подопечным и поддерживать его, но и собственным примером демонстрировать  правильный подход к работе. В первые дни наставник уделяет больше времени теоретической подготовке стажера, доводит до его сведения всю необходимую информацию, полезную при решении профессиональных задач. Затем наставник все больше и больше внедряет своего ученика непосредственно в практическую деятельность.

От применения метода наставничества предприятие имеет ряд преимуществ:

- благодаря этой системе на предприятии появляется своя собственная команда внутренних тренеров, которые могут передать не только профессиональные навыки, но и являются носителями корпоративной культуры данного предприятия;

- предприятие получает лояльных сотрудников, которые создают его имидж.

Рассчитаем экономический  эффект мероприятия по введению системы  наставничества с целью совершенствования  системы адаптации персонала. Хотя при этом отметим, что эффективность  мероприятий в сфере управления человеческими ресурсами подсчитать очень сложно, так как существует определенная проблема соизмерения  затрат и результатов в оценке экономической эффективности – расчеты носят вероятностный характер.

Предполагаем, что за счет внедрения проекта по совершенствованию  профессиональной адаптации в ЗАО  «Атлант» БСЗ текучесть кадров снизится на 5%.

Среднесписочная численность  сотрудников предприятия за 2011 год  составила 3 849 человек, 5% от 3 849 составляет 193 человека.

Потери рабочего времени  в связи с текучестью кадров по данным отдела кадров составляют 10-12 дней. В текущем году было уволено 494 человека, то есть потери рабочих дней составили:

.

В расчете на 1 человека, занятого в ЗАО «Атлант» БСЗ, это составит 1,54 дня.

Следовательно, снижая текучесть  кадров на 5% в год, обеспечивается снижение потери рабочих дней в количестве:

.

За счет этого увеличится объем выручки на сумму:

Дополнительная оплата за выполнение обязанностей, связанных  с наставничеством, составит примерно 500 000 р. в месяц, в зависимости от должности нового сотрудника. Среди наставников могут быть начальник производства, 2 начальника цеха, 2 инженера-технолога.

Тогда максимальные затраты, связанные с внедрением системы  наставничества в ЗАО «Атлант» БСЗ, составят за год:

Соответственно прибыль  предприятия возрасте на:

Производительность труда  составит:

Таким образом, производительность труда увеличится на сумму:

В результате данного мероприятия  прибыль предприятия возрастет  на 331 139,7 млн. р., а производительность труда – 64,96 млн. р.

 

 

3.4 Кейс-метод  как способ повышения квалификации  персонала в ЗАО «Атлант» БСЗ

 

 

Сейчас высокую популярность в качестве метода подготовки и повышения  квалификации специалистов и руководителей  приобрел метод «кейс-стади». Если судить по различным источника информации, в разных странах под этим понятием подразумевается различное содержание. Иначе он называется методом ситуационного анализа.

Метод ситуационного анализа  состоит в том, что стажер, ознакомившись  с описанием организационной  проблемы, самостоятельно анализирует  ситуацию, диагностирует проблему и  представляет свои находки и решения  в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение  стажером реального опыта по выявлению  и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители-инструкторы. При обсуждении ситуации стажер, в частности, узнает о существовании нескольких путей решения сложных организационных проблем и что его собственное решение часто обусловлено личными склонностями и ценностями, т.е. субъективно и не являются единственными.

Реализация метода связана с решением проблем, имеющих реальную основу, отражающих специфику европейской экономики. При этом разработка кейса как комплекса учебно-практических материалов основывается на уникальных фактах в жизни реальной организации, требует больших трудозатрат, связана с решением проблемы получения реальной информации с конкретного предприятия для построения кейса.

Форма кейса – связанные последовательные темы, составляющие часть педагогической программы. Этапы создания кейса Общая методология:

1. Выбор темы, т.е., природы проблем, охватываемых данным кейсом, делается прежде, чем избрать конкретное предприятие, которое проиллюстрирует данную проблему. Такой темой может, например, быть: применение метода сегментирования в маркетинге; создание маркетинг-плана на три года для какого-либо товара промышленного назначения; проблемы, порожденные внедрением новой системы вознаграждения на каком-либо предприятии и т.п.;

2. Исследование «предприятия—кейса»;

3. Выбор ситуации на предприятии;

4. Сбор информации;

5. Редактирование кейса;

6. Проверка и окончательная редакция Кейс могут составлять такие элементы:

- формулировка проблем: беспорядочная, упорядоченная, четко идентифицированная;

- определение плана действия: эскизное решение, множественные эскизные решения, предложение возможного решения с подробной программой действия, предложение возможных решений с соответствующими подробными программами действий;

- результаты плана действий: план действий использован и результаты известны.

До результата добираются кейсы с четко идентифицированной проблемой и всеми этапами  определения плана действий.

Элементы анализа различных  типов кейсов: основные развиваемые  способности, преимущества и недостатки применения, пример кейса и его  тип.

Применение цепочек кейсов.

Цепочки кейсов имеют между  собой общие связи и могут  быть последовательно использованы в процессе обучения.

Цепь типа «хронологическая структура»: три кейса, последовательно  раскрывающие развитие ситуации на разных стадиях.

Цепь типа «логическая  структура»: то же самое предприятие  изучается в зависимости от логической эволюции ситуации, например: кейс по маркетинговому исследованию, кейс по созданию маркетинг-плана из элементов первого кейса, кейс по структуре маркетинга, показывающий введение в дело новой организации, исходя из данных маркетинг-плана.

Цепь типа «структура под  зонтиком»: предлагается кейс—шляпа (кейс—крыша), например, по общей политике фирмы, а под него подгоняются кейсы по маркетингу, финансам, производству, человеческим ресурсам на одном и том же предприятии. Это углубляет элементы вариантов общей политики.

Цепь типа «структура сравнения»: например, при помощи трех кейсов изучаются  проблемы социальной политики трех децентрализованных предприятий, принадлежащих к одной  группе; или лучше запуск одного аналогичного товара на пять европейских  рынков в определенных, сильно отличающихся условиях окружающей среды, рынка, дистрибьюции.