Трудовые ресурсы

_{Примечание – Источник: собственная разработка на основании приложения А.}

 

 

_{Из таблицы 2.10 видно, что на заводе уделяется большое  внимание подготовке, переподготовке и  повышению квалификации работников. Так в 2011 г. по сравнению с 2010 г. обучено на 8,9% работников больше. Увеличение произошло по всем категориям работников (рис. 2.6 – 2.8).}

_{Рисунок 2.6 – Работники, повысившие квалификацию в 2008-2011 гг.}

_{Примечание – Источник собственная разработка на основании приложения А.}

 

_{Рисунок 2.7 – Работники, прошедшие стажировку в 2008-2011 гг.}

_{Примечание – Источник собственная разработка на основании приложения А.}

_{Рисунок 2.8 – Рабочие, прошедшие профессиональную подготовку и переподготовку за 2008-2011 гг.}

_{Примечание – Источник собственная разработка на основании приложения А.}

 

_{Руководители  и специалисты  повышают квалификацию с отрывом от производства по своим должностям и конкретной тематике. В целях улучшения  подбора и расстановки  кадров, повышения  их деловой квалификации, качества и эффективности  труда, обеспечения  более тесной связи  материального и  морального стимулирования проводится аттестация руководителей и  специалистов. Особое внимание уделяется  анализу обеспеченности предприятия кадрами  наиболее важных профессий.}

_{Установленные цели в области  качества по профессиональному  обучению персонала  ЗАО «Атлант» БСЗ  в 2011 году выполнены  на 100%:}

_{- на производственно-технических курсах обучено 339 человек;}

_{- вторым и смежным профессиям обучено 322 человека;}

_{- на курсах целевого назначения обучено 308 человек.}

_{В 2011 году обучено 1227 человек. К квалификационным экзаменам допущено 379 человек., успешно выдержали экзаменационные испытания 371 человек. Результативность обучения составляет 97,8%.}

_{В результате проведенного в данной главе дипломного проекта анализа, можно сделать следующие выводы:}

_{1. В ЗАО «Атлант» БСЗ наблюдается уменьшение численности рабочих в 2011 году на 13,6%, по сравнению с 2008 годом;}

_{2. Образовательный уровень на предприятии за исследуемый период существенно изменился. Так отклонения заметны в 2011 году по отношению} к 2008 году: количество руководителей, имеющих высшее образование, снизилось на 9,8% за счет сокращения численности работников; количество специалистов, имеющих среднее специальное образование увеличилось на 6,2%, а со средним образованием снизилось в целом на 43,9%, это говорит о том, что большинство специалистов повысили свой профессиональный уровень;

3. За анализируемый период в ЗАО «Атлант» БСЗ увеличилась текучесть кадров с 5,7% в 2008 году до 12,8% в 2011;

4. Среднегодовая выработка одного работающего в 2011 году возросла на 17,79 млн. р. по сравнению с 2010 годом;

5. На изменение среднегодовой выработки оказали влияние такие факторы как изменение доли рабочих в общей численности ППП, изменение количества отработанных дней одним рабочим, изменение среднечасовой выработки;

6. На изменение прибыли положительное влияние оказал такой фактор как среднечасовая выработка, а отрицательное – численность рабочих и количество отработанных дней одним рабочим за год. Это говорит о том, что в ЗАО «Атлант» имеются неиспользованные резервы повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

 

ГЛАВА 3

ПУТИ  ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ  ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ НА ОСНОВЕ ИХ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

 

3.1 Основные  направления системы повышения  квалификации

 

 

Развитие персонала – комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала – обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Под системой развития персонала  следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим  местам элементов, которые содействуют  повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом  и склонностями сотрудников.

Традиционными методами определения  и регистрации потребностей в  профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана  развития. В ходе аттестации (или  во время специальной встречи  по профессиональному развитию) сотрудник  обсуждает с руководителем перспективы  своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который  передается в кадровую службу (отдел  профессионального развития). Специалисты  по профессиональному развитию оценивают  план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Важнейшим средством профессионального  развития персонала является профессионального  обучение – систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации, поведения и сознания работников.

Примером профессионального  обучения могут служить курсы  по изучению новой компьютерной программы  для секретарей-референтов, программа  по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

На современных предприятиях профессиональное обучение представляет комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов.

Целью организации профессионального  обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных  форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения рабочих вторым смежным  профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально-квалификационным продвижением.

Среди основных принципов  обучения можно выделить следующие:

1. Систематичность и последовательность, которая осуществляется строгим соблюдением системы по программе, постоянным переходом о известного материала к неизвестному;

2. Доступность и посильность реализуются пропорциональностью материала, применением разнообразных методик обучения в соответствии с характером учебного плана;

3. Прочность усвоения знаний и навыков – доходчивым и запоминающимся объяснением, показом, систематическим повторением, постепенным усложнением материала. Максимальной активностью и самостоятельностью.

Цели обучения могут существенно  варьироваться в зависимости  от таких переменных, как потребности  предприятия, содержание профессиональной деятельности, демографические или  квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия  и прочее.

Цели обучения также могут  изменяться со временем, при изменении  рыночной ситуации, стратегии организации  и других факторов.

Чтобы система повышения квалификации в ЗАО «Атлант» БСЗ была четкой и функциональной, руководству предприятия необходимо ее усовершенствовать по следующим направлениям:

1. Стоит организовать  на предприятии подразделение,  непосредственно отвечающее за  обучение персонала (бюро по  подготовке кадров или отдел  развития персонала). Это позволит  более детально проводить анализ  качественного состава персонала.

2. Ввести ступени повышения  квалификации: например, 1 ступень - подготовка новых работников до 1-2 разряда, осуществляемая посредством ученичества; 2 ступень - средний уровень (3-4 разряд), 3 ступень - высший уровень (5-6 разряд), получаемые на производственно-технических курсах.

3. Обязательно учитывать  обучение персонала при планировании  бюджета. Пусть работникам и  не нужны высокие разряды, но  повышение квалификации без присвоения  разрядов также принесет свои  плоды. Обучать работников в  любом случае необходимо, чтобы  «шагать в ногу со временем».

4. Чтобы система повышения  квалификации была четко налаженной, рационально будет заключить  договор с каким-либо учебным  заведением. Для рабочих это могут  быть профессиональные училища и техникумы. Для специалистов - институты повышения квалификации, курсы повышения квалификации.

5. Внедрить модульные  программы обучения, предложенные  международной организацией труда.  В основе этой системы лежит  учебная программа (модуль), включающая  строго установленный объем знаний  и практических навыков, которые  необходимы для качественного  выполнения производственного задания  и дополнительных функций, обусловленных  соответствующими квалификационными  стандартами или требованиями. Модульный  подход к обучению включает  два элемента: составление программы  обучения для каждой конкретной  работы и обеспечение средствами  повышения эффективности самого  процесса подготовки.

6. Необходимо внедрить  практику опроса (анкетирования,  интервью) работников, в какой области  они хотели бы повысить свою  квалификацию. Это поможет при  составлении программы обучения, формировании учебных групп. Нужно  наладить и систему определения  актуальности и полноты знаний  работника. Проводить аттестацию  и оценки работников.

7. Можно использовать  зарубежный опыт по организации  кружков качества. Это выгодно  для предприятия, так как не  требует больших материальных  затрат, а также у молодых специалистов  вырабатывается способность приспосабливаться,  знания и навыки к требованиям  производства, привычка хорошо работать  и ощущать себя мастером.

8. Для специалистов необходимо  периодически устраивать тематические  семинары, затрагивающие определенные  проблемы, например, антикризисное  управление или управление в  условиях нестабильного производства  и т.п.

Руководству ЗАО «Атлант» БСЗ следует учитывать, что отсутствие управления профессиональным развитием вызывает неудовлетворительность рабочих, повышенную текучесть кадров, ограничивает способность предприятия эффективно заполнять вакантные должности. В то же время они должны обратить внимание на то, что практика применения профессионального развития на других предприятиях показывает, что затраты на создание системы профессионального развития оказывают положительное влияние на прогресс предприятия в длительной перспективе. Обучение персонала является обязательным условием успешного развития предприятия.

 

 

3.2 Коучинг как средство адаптации и повышения квалификации персонала в ЗАО «Атлант» БСЗ

 

 

Новинки на рынке услуг  по обучению и развитию персонала  всегда пользовались особым вниманием  и популярностью. Можно отметить, что среди методов обучения есть такие, которые пока практически  не представлены в Беларуси, но широко используются на западных предприятиях. К ним можно отнести: case-study, Secondment, взаимодействие с Вузами и shadowing, коучинг.

Проанализировав систему  подготовки и переподготовки кадров в ЗАО «Атлант» БСЗ, необходимо отметить, что руководство предприятия  придерживается преимущественно традиционных форм и методов подготовки сотрудников. Поэтому автор дипломного проекта  предлагает ввести на заводе должность  «коуча».

Коучинг в буквальном переводе с английского означает наставлять, воодушевлять, тренировать. Правильнее всего будет сказать, что коучинг – это процесс обучения человека тому, как достичь наиболее эффективно поставленных перед ним целей.

Ведь каждый сотрудник  предприятия обладает колоссальными  скрытыми возможностями, о которых  зачастую не все известно не только работодателю, но и самому работнику. Традиционная директивная система  управления не позволяет этот потенциал  раскрыть в полном объеме и реализовать. Как следствие, имеем отсутствие интереса к выполняемой работе и  потерю мотивации. Сама работа выполняется  в полсилы, эмоциональная удовлетворенность  отсутствует, производительность труда  падает.

Особенно эффективен данный способ для адаптации новых работников, так как они будут не только пассивно наблюдать за работой на начальном этапе, но и принимать  активное участие в принятии решений.

Кстати, к коучам обращаются не только новые работники или молодые специалисты без опыта и стажа работы. Здоровые амбиции успешно сделавших карьеру устремляют этих уверенных в себе деловых людей к более сложным рубежам: чтобы не проиграть шанс преумножить свой успех, они также берут на вооружение коучинг. Такие услуги предоставляют специализированные фирмы и отдельные   индивидуально практикующие лица. На предприятиях коучингом занимаются менеджеры по персоналу, прошедшие соответствующую подготовку. Коучинг не является альтернативой обучению и профессиональным тренингам. Он замечательно дополняет процесс повышения квалификации кадрового состава и позволяет каждому работнику, какую бы должность тот ни занимал, максимально адаптироваться к условиям работы и реализовать себя, обеспечив тем самым и эффект личной работы, и высокие результаты деятельности организации в целом.