Шпаргалка по "Менеджменту"

После возникновения группы проходит длительный процесс ее организации  или самоорганизации (если речь идет о неформальной группе), состоящий  из нескольких этапов. На первом этапе  в поведении людей преобладает  индивидуализм. Они знакомятся друг с другом, наблюдают окружающих и  демонстрируют им собственные возможности. Многие при этом занимают выжидательные  позиции, избегают враждебности, наблюдают, анализируют.

На втором этапе происходит сближение  людей, установление между ними необходимых  контактов и формирование общих  норм поведения, укрепляющих группу, а также возникают попытки  установления приоритетов и захвата  власти.

На третьем этапе группа стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные  результаты.

В дальнейшем с ростом зрелости группы ей по плечу становятся все более  сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, позволяет ей функционировать  на принципах самоуправления. При  выполнении задачи или при уходе  нескольких ключевых фигур группа реорганизуется или распадается.

В то же время любую группу подстерегают две серьезные опасности, одна из которых—возникновение «раскольнических»  группировок, основывающихся на общности целей, потребностей, интересов, преследующих узкокорыстные цели и стремящихся  захватить власть. Это проявляется  в так называемой групповщине, характеризующейся  тем, что группы обособляются, не обращают внимания на нужды и потребности  других, некритически относятся к  себе и своей роли в организации, считают себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми. Для такого коллектива характерны единомыслие и конформизм его членов. Другой опасностью является ее бюрократизация, в основе которой  лежит его стремление к спокойной  жизни.

 

 

47. Характеристика основных конкурентных стратегий.

 

Выбор  конкурентной   стратегии  является ключевым вопросом менеджмента. В рассматриваемой здесь зарубежной выстраданной теории и практике много важного и поучительного. Российские предприятия еще не приобрели должного опыта из-за малого исторического периода своего существования, но все это им предстоит преодолевать, и частично этапы  конкурентной   стратегии уже начали реализовываться в их практической деятельности. 

Конкурентная   стратегия  — это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. Формирование  стратегии  предприятия требует четкого определения реальных  характеристик , выражающих количественно и качественно представления об источниках ресурсов, рынках сбыта, ситуации в конкуренции, экономических предпосылках и ограничениях.

Цель  стратегии  — получение уровня удовлетворения потребностей покупателей, превышающего уровень, который могут обеспечить конкуренты, и создание на этой основе для своего предприятия положения, позволяющего получить норму прибыли выше среднеотраслевого уровня.

По мнению М. Портера, целями  стратегии   конкурентной  борьбы являются нахождение и занятие предприятием такого положения в отрасли, при котором оно наилучшим образом защищено от воздействия сил  конкурентной  борьбы или может обратить эти силы в свою пользу.

Желанной конечной целью  любого предприятия является монополизация  рынка ПРУ для максимизации прибыли. Однако в странах с рыночной экономикой достижение такой цели проблематично, если только это не госмонополия. Это приводит к тому, что любое предприятие вынуждено применять в своей деятельности одновременно две стратегические установки: курс на монополизацию рынка и курс на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка.

Действия по первому курсу  направлены на уменьшение числа конкурентов, дискриминирующие действия по отношению  к конкурентам, стремление изменить баланс сил на рынке в свою пользу. При втором курсе действия предприятия  направлены на стабилизацию собственного положения предприятия для уменьшения степени риска путем организации  сотрудничества с другими участниками  рынка.

Такая двойственность стратегических установок предприятия типична  для стран с развитой рыночной экономикой. Конкуренты соперничают  друг с другом для достижения монопольного положения, однако в конечном итоге  монополизация рынка невозможна. Но и прекратить борьбу за это не всегда возможно, так как это может  привести к немедленному устранению предприятия с рынка соперниками. Противодействием этой ситуации является интеграционная  стратегия  предприятия, основанная на понимании динамики соотношения конкуренция—монополия .  Стратегия интеграции применяется в единстве со  стратегией  монополизации. Но интеграция — это не товарищеское сотрудничество. Оно основано на понимании необходимости хотя бы временного баланса  конкурентных  сил. Каждое предприятие-конкурент, даже при его миролюбивом настрое в конкретном  конкурентном  рыночном случае, не перестает быть  конкурентно  озабоченным борьбой за достижение более лучших условий существования по сравнению с соперниками. Следовательно, его миролюбие относительно, изменчиво и скрывает до поры монополистические притязания. Обе эти  конкурентные   стратегии  должны просматриваться в действиях любого серьезного предприятия.

При определении предприятием своей  конкурентной   стратегии  можно воспользоваться наработанными мировой экономической наукой и практикой подходами к формированию стратегий. Значительная их часть основана на построении двухмерных матриц, каждому сектору или квадранту в которых соответствует своя типовая стратегия. Коротко рассмотрим их назначение и суть.

1. Матрица развития товары — рынки И. Ансоффа предусматривает проработку и использование четырех альтернативных стратегий для определения эффективности деятельности для сохранения или увеличения сбыта со старыми или новыми ПРУ на старых или новых рынках:

Особенностью стратегий  в матрице И. Ансоффа является то, что они разработаны не для предприятия в целом, а для каждого из его стратегических хозрасчетных подразделений (СХП), занимающихся выпуском определенных ПРУ.

Не обязательно руководствоваться  какой-либо одной из этих стратегий  — возможно их сочетание.

2.         Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) применяется для СХП или ПРУ крупных и средних предприятий, дает 
возможность моделировать эффективную деятельность предприятия за свой счет . Выпуская ходовые, высоко прибыльные ПРУ в 
настоящий момент, предприятие может инвестировать получаемые средства в новые ПРУ, которые обеспечат ему прибыль в перспективе.

Матрица строится на двух показателях  — темпах роста объема продаж ПРУ  на рынке и относительной доле рынка предприятия по сравнению  с ведущими конкурентами на этом рынке. Все ПРУ, продаваемые предприятием на рынке, делятся на четыре типа:

трудный ребенок  — ПРУ СХП занимают незначительную долю на развивающемся, растущем, перспективном  рынке, но пока не получает прибыли  и нуждается в особо крупном  инвестировании за счет других СХП; звезда — ПРУ СХП характеризуются  лидирующим положением по доле рынка  и высокими темпами продаж; потребность  в финансировании развития удовлетворяется  в основном за счет собственной прибыли, но может подпитываться и другими СХП; дойная корова — ПРУ СХП занимают лидирующее положение по доле рынка, но работают на насыщенных, а следователь но неперспективных (снижающиеся темпы продаж) направлениях, приносят высокую прибыль, направляемую в новые проекты ( трудный ребенок , иногда звезда ); собака — СХП производит устаревшие и уже не пользующиеся спросом ПРУ, занимает незначительную долю на рынке, 
имеет медленно растущие или снижающиеся темпы продаж и 
подлежит скорому уходу с рынка (дезинвестиционная  стратегия ).

3.   Матрица  стратегий  малого предприятия строится, как и матрица БКГ, на тех же двух показателях — темпах роста объема продаж ПРУ на рынке и относительной доле предприятия по сравнению с ведущими конкурентами. Рассматривается четыре типа 
 стратегий :

4. Общая стратегическая модель М. Портера (см. вопрос 3 на с.72 и рис. 6).

5. Инновационные  стратегии  по П. Драккеру заключаются в следующем. Американский экономист П. Драккер сформулировал четыре типа предпринимательских  стратегий :

прорыва и  массированного удара ( врываюсь первым и наношу массированный удар ) —  нацеливает предпринимателя на захват лидирующего или доминирующего  положения на новом рынке или  в новой отрасли; быстрого и неожиданного нападения — нацеливает на захват лидирующего положения фирмой, не являющейся первопроходцем и как  бы нападающей из засады. ( Стратегия творческой имитации — предприятие разбирается в каком-то нововведении лучше, чем его авторы и выступает с этим же новшеством, но уже усовершенствованным.  Стратегия  предпринимательского дзюдо — основывается на умении найти уязвимые места конкурентов, гибкости и использовании силы противника против него самого.); поиска и захвата экономической ниши — имеет целью добиться монопольного положения на небольшом участке и предполагает не вступление в конкурентную  борьбу, а уход от нее; изменения экономических  характеристик  продукта, рынка или отрасли — основывается на глубоком знании содержания и структуры потребностей, психологии потребителя и имеет цель сформировать своего потребителя.

 

 

48. Стратегия инновационной деятельности.

 

 

 

 

49. Способы влияния на подчиненных.

 

Способы   влияния  руководителя на подчиненного весьма разнообразны.   Заражение характеризуется практическим автоматизмом, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому.   Подражание, на котором основывается эталонная власть, предполагает усвоение образа действий, манер поведения и даже способа мышления другого человека.   Внушение – это воздействие, основанное на некритическом восприятии подчиненными слов и действий руководителя. Внушение как способ  влияния  является бездоказательным и неаргументированным, эффект в данном случае достигается за счет личных качеств руководителя: его авторитета, престижа, харизмы и т. п.   Просьба – способ  влияния  на подчиненного, основанный на добровольных, непринудительных мотивах. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие межличностные отношения.   Угроза (запугивание, обещание причинить подчиненному вред) и подкуп (склонение подчиненного на свою сторону с помощью материального вознаграждения), как правило, срабатывают на короткое время.     Приказ, официальное распоряжение руководителя как властного органа, подавляет волю подчиненного, исключает альтернативу, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.     В настоящее время, когда уровень образования и социальный статус большинства служащих, особенно в крупных и наукоемких отраслях, значительно вырос, когда существовавший ранее интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненными практически ликвидирован, когда постепенно уменьшаются и материальные различия между сотрудниками разных уровней, руководителям все сложнее оказывать влияние  на   подчиненных , основываясь на принуждении, вознаграждении и т. п. Им приходится искать способы   влияния , побуждающие работников к активному добровольному сотрудничеству. К таким способам относятся, в частности, убеждение и участие.     Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Этот способ влияния сочетает разумную веру, черты эталонной и экспертной власти. При этом исполнитель четко понимает, что он делает и почему. Руководитель может использовать различные приемы убеждения:     - Точно определить потребности слушателя и апеллировать к ним.   - Начинать разговор с мысли, которая наверняка придется по душе слушателю.   - Создать образ, вызывающий доверие и ощущение надежности.   - Просить немного больше, чем нужно на самом деле (тогда, для убедительности, можно будет «пойти на уступки», и в итоге вы получите именно столько, сколько действительно требуется).   - Говорить, сообразуясь с интересами слушателя; частое употребление слова «вы» убедит подчиненного в том, что руководитель о нем заботится;   - Высказывая несколько точек зрения, в последнюю очередь излагать аргументы в пользу своей, в этом случае они имеют наибольший шанс повлиять на слушателя.     Оказывая влияние через участие, руководитель не навязывает исполнителю свою волю и даже мнение, он просто направляет усилия подчиненного в определенное русло и способствует свободному обмену информацией. Власть руководителя и подчиненного как экспертов объединяется. Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные перспективой удовлетворения потребностей высокого уровня, работают с полной самоотдачей для достижения целей, которые были сформулированы с их участием.     Следует учитывать, что влияние через участие совершенно однозначно апеллирует к потребностям высшего уровня – потребностям во власти, компетентности, успехе, самовыражении, поэтому использовать его целесообразно только в тех случаях, когда эти потребности являются активными мотивирующими факторами.     Какой бы способ влияния ни выбрал руководитель, ему следует знать, что существуют общие правила, при соблюдении которых влияние будет действительно эффективным:   - Потребность подчиненного, к которой апеллирует руководитель, должна быть сильной и активной.   - Человек, подвергающийся влиянию, должен рассматривать его как источник удовлетворения какой-либо своей потребности.   - Человек, на которого оказывается влияние, должен считать, что вероятность удовлетворения его потребности в случае выполнения задачи достаточно высока.   - Человек, на которого оказывается влияние, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

 

 

 

 

50. Стратегия для конкуренции на международных рынках.

 

Стратегии  для   конкуренции   на   международных   рынках .

Когда внутренний рынок отрасли  вступает в стадию зрелости, компании стремятся к выходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал  роста, а конкурентное давление не столь  велико. Многие мультинациональные компании расширяют свое присутствие на рынках развивающихся стран с привлекательными долгосрочными перспективами экономического роста - Китая, Индии, Бразилии, Аргентины, Малайзии. Выход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки компании можно легко перенести на рынки других стран. Например, когда внутренний рынок безалкогольных напитков в США вступил в фазу зрелости, Coca-Cola сохранила темпы роста, направив усилия на освоение зарубежных рынков, где быстро растет потребление безалкогольных напитков.

Оптимальными считаются  следующие стратегии  конкуренции .

1. Создание стандартных подразделений компании. Этот стратегический подход часто применяется в розничной торговле и ресторанном бизнесе с их многочисленными торговыми точками.
2. Завоевание лидерства no издержкам. Если ценовая конкуренция достаточно интенсивна и ведет к снижению прибыльности, компании могут избрать стратегию минимальных издержек, включая снижение накладных расходов, повышение производительности труда при низкой заработной плате, гибкую политику приобретения капитальных активов и формирование корпоративной культуры максимально эффективного функционирования.
3. Товарная специализация. Если сегментированная отрасль включает обширный перечень услуг или товаров с широким модельным рядом, то концентрация на одном виде товара или услуги может оказаться очень эффективной.
4. Потребительская специализация. Компания может сосредоточиться на обслуживании той или иной группы потребителей, например, с высокой ценовой чувствительностью или требующих специфических потребительских свойств товара, специального обслуживания и пр.
5. Географическая специализация. Если компания в сегментированной отрасли не может рассчитывать на большую долю отраслевого рынка, ничто не мешает ей бороться за лидерство на географическом рынке.

++++++++++++++++++