Шпаргалка по "Менеджменту"

Контроль , без которого в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация,решает в системе  управления  несколько задач.

Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать. Он помогает также отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы.

Во-вторых,  контроль  помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы  управления .

В-четвертых,  контроль  позволяет скорректировать текущее положение дел, создать необходимые предпосылки для стимулирования.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными  принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим,то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события - это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.

Такой контроль не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей.

 

 

 

44. Критерии стратегического выбора.

Критерии   выбора  стратегий

После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив  необходимо определить конкретную стратегию  компании. При этом, на стратегический выбор компании влияют различные факторы:

	мнение учредителей и владельцев компании
	степень приемлемого для компании риска
	ресурсные ограничения компании
	временные ограничения

Разработка списка стратегических мероприятий (стратегий) - это этап стратегического планирования, следующий за этапом SWOT - анализа. Его целью является ранжирование включенных в предварительный список стратегий с точки зрения важности и возможности практической реализации. На этом этапе происходит исключение или объединение конкурирующих (несовместных) стратегий, окончательная формулировка целей, предварительная формулировка задач стратегий.

Стратегические решения в области  маркетинга являются определяющими  для компании в целом и для  ее подразделений (производство, финансы, сбыт и др.). Эти решения могут  быть связаны с товарной политикой (вопросы ассортимента, качества и  др.), стратегией ценообразования (ориентация на себестоимость, потребителей, конкурентов), стадиями охвата рынка, методами продвижения. Необходимо определить ориентацию компании по отношению к рынку. При этом рассматриваются следующие варианты:

	ориентация на товар/услуги (акцент на самой продукции),
	ориентация на производство (упор на простоте/стоимости производства),
	ориентация на рынок (учет потребностей рынка)

Последний подход наиболее предпочтителен, поскольку имеет преимущества первых двух и лишен их недостатков. Здесь  целесообразно поставить такие  вопросы:

	Какие потребности клиентов можно  удовлетворить с помощью товаров/услуг  компании?
	Можно ли это сделать лучше и  дешевле, чем это делают конкуренты?
	Какова специфика требование имеющихся  потребителей?
	Есть ли другие потребители, имеющие  те же проблемы?

Стратегия и последовательность освоения рынка компанией может включать аспекты международного маркетинга (при экспорте или импорте товаров). Следует учесть, что в этом случае речь идет о качественно новом подходе, а не просто о «расширении» рынка, т.к. здесь необходимы соответствующие знания, опыт и время. Чтобы добиться успеха в этой области необходимо приложить значительные усилия, что часто недооценивается.

Серьезным моментом в области коммерческой деятельности фирмы является возможность сбыта товаров/услуг, что зачастую бывает сделать сложнее и дороже их производства. При этом общая стоимость товара включает расходы на его сбыт (а также услуги консультанта по этим вопросам).

Одним из важных моментов, по которому должна быть выработана позиция, является «имидж» (образ) компании, ее репутация в обществе. Мнение потребителей, как существующих, так и потенциальных должно совпадать с представлениями фирмы о себе. Компания должна определить какой имидж она хочет получить с помощью предлагаемой продукции, рекламы, персонала, коммерческой и некоммерческой деятельности. Для более объективной оценки собственной репутации можно обратиться к независимым консультантам и исследователям.

Пример  из жизни

Компания в качестве основной цели маркетинга своей программы  развития намеревается сбывать до 10 млн. л минеральных вод в России ежегодно при прогнозируемой емкости  российского рынка к тому моменту  времени 440 - 480 млн. л. При разработке стратегии развития в качестве базовой, определяющей удерживаемые конкурентные преимущества, была выбрана стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия опирается на производительность и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, тщательную проработку товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. При этом, использование данной стратегии характеризуется высоким потенциалом по отношению к действующим на рынке конкурентным силам. Ввиду того, что данный Проект подразумевает создание нового производства и выпуска нового товара, его стратегия предусматривает цели роста. В рамках стратегии роста при этом планируется сочетание как методов проникновения на рынок, так и методов развития рынков.

 

 

 

45. Коммерциализация инноваций.

 

 

 Коммерциализация   инноваций  подобна переводу мыслей в слова. Известно, что слова – несовершенная форма выражения, не способная передать всю полноту мысли, но все же только благодаря им идея может привлечь слушателя, запустить механизм обмена информацией, стать источником новых идей и в результате изменить мир. Так же происходит в сфере инноваций: технология, не нашедшая применения, остается никому не известной, не получает финансирования, не привлекает новых исследователей. Вывод на рынок продукта, основанного на технологии, - единственный способ для нее выжить.

В то время как на Западе главной проблемой этой цепочки  является поиск рыночной возможности, в России на первый план встает проблема отсутствия связующего звена между  учеными и компаниями. Не последнюю  роль здесь играет тот факт, что  большинство российских ученых 30-40 лет живут и работают за границей, а по статистике именно ученые этого  возраста решаются коммерциализировать свои разработки. Представители российской науки более преклонного возраста обычно относятся к бизнесу с недоверием и пренебрежением. По словам Сергея Митрофанова (Brandflight), Россия - это бренд, одним из составляющих которого является слово “интеллект”, однако “это интеллект, который мы не умеем продавать”.

Как научить ученых думать о деньгах, и что нужно для  того, чтобы эти деньги получить? Для ответа на эти вопросы Кендрик Уайт, директор Marchmont Capital Partners, собрал в одной комнате ученых и инвесторов на форуме « Коммерциализация   инноваций  в нанотехнологиях». В процессе дискуссии оказалось, что их восприятие целей исследований и предназначения технологий в корне различны. Ученые отстаивали свое право не вмешиваться в бизнес-процессы и заниматься фундаментальной наукой, так как “это отнимает слишком много времени” и “на то есть бухгалтеры”. Инвесторы настаивали на том, что готовы вкладываться только в те разработки, которые могут найти применение в продуктах.

 

 

 

 

 

 

46. Управление группой.

 

 

1.2. Процесс формирования эффективной  группы.

Работоспособная сплоченная группа возникает  не сразу, этому предшествует длительный процесс ее становления и развития, успех которого определяется рядом  обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли она стихийно или  формируется сознательно и целенаправленно.

Прежде всего, речь идет о ясных  и понятных целях предстоящей  деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью  или частично отказаться от свободы  решений и поступков и подчиниться  групповой власти.

Другим важным условием успешного  формирования группы является наличие  определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные  преимущества перед индивидуальной.

Еще одним условием успеха деятельности официальной группы является сильный  руководитель, а неофициальной—лидер, которым люди готовы подчиняться  и идти к поставленной цели.

Наконец, каждая группа должна найти  свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре организации, где бы она могла полностью  реализовать свои цели и возможности  и не препятствовала делать это другим.

Началом формирования официальной  группы является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и  ответственности для каждого  сотрудника, создается надежная система  информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и  задачах подразделения его и  коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей и  возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и  поддерживают благоприятный морально-психологический  климат.

Для неофициальной группы «днем  рождения» становится обычно какое-то чрезвычайное событие или достижение некоего предела в развитии ситуации. Оно порождает всплеск эмоций, толкающий людей на объединение  друг с другом. Обычно речь идет о  чувствах страха, протеста, желания  защитить себя, свое положение, свой статус в организации.

Теоретики управления посвятили много  времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного  управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная  группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить  Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы—5 человек . Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек1.

По некоторым исследованиям  можно заключить, что группы, насчитывающие  от 5 до 11 членов, обычно принимают более  точные решения, чем те, которые выходят  за пределы этой численности . Исследования также показали, что в группах  из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем  в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах  из 2 или 3 человек ее члены могут  быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые  решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут  испытывать затруднение, робость в  высказывании своего мнения перед другими.

Любые отношения между людьми начинают складываться в результате технических  контактов и наблюдений, в процессе которых люди накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии или, наоборот, антипатии. Симпатия—это неосознанное, иррациональное отношение расположенности  к другому лицу. Симпатизирующие  друг другу люди работают более согласованно и эффективно.

Возникновение симпатии и антипатии  обусловлено закономерностями восприятия, степенью совпадения или несовпадения основных жизненных интересов, целей  и ценностей (люди, естественно, симпатизируют  тем, кто разделяет их взгляды  и позиции, находится рядом, совместно  участвует в решении трудных  проблем, но вряд ли кто-то будет испытывать добрые чувства к конкурентам), общей  манерой поведения. На основе симпатии зачастую возникают определенные достаточно постоянные отношения. Если группы формируются  «сверху» и в основе отношений  лежит принуждение, они окажутся малоэффективными, поскольку могут  быть «замешенными» на антипатии.

Поэтому в настоящее время в  западных фирмах часто практикуется способ создания трудовых коллективов, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из лиц, с которыми человек предварительно определенное время общался, в результате чего к одним из них возникает стойкая симпатия, к другим—антипатия, к третьим—безразличие.

Сформировавшиеся симпатии и антипатии  трансформируются в предпочтения, отражающие желание или нежелание окружающих сотрудничать с данным лицом. Они  позволяют выделить так называемые референтные группы (отдельных личностей), чьи нормы поведения, взгляды и интересы принимаются в качестве эталона поведения, к которым большинство людей тянется, на которые ориентируется и с которыми, что самое главное, стремится сотрудничать. Как правило, группа, составленная на основе личных симпатий, работает эффективнее, чем сформированная произвольно.