Шпаргалка по "Менеджменту"

 

 

35. Методы анализа, используемые при стратегическом выборе.

 

 

 

36. Методы отбора инновационных проектов для реализации.

 

 

 

37. Характеристика функции управления – «Мотивация».

 

Мотивация как  основная функция менеджмента связана  с процессом побуждения себя и  других людей к деятельности через  формирование мотивов поведения  для достижения личных целей организации.

Мотивация - это  процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних  движущих сил для достижения целей  организации.

Воздействие на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух уровнях.

1. На первом  уровне имеющаяся структура рассматривается  как данная, т.е. известно, что  побуждает человека совершать  определенные действия, какие мотивы  деятельности для него наиболее  значимы. Управленческое воздействие  направлено именно на данные  мотивы для обеспечения желаемой  реакции исполнителя. На этой  базе строятся в основном системы  материального стимулирования.

2. На втором  уровне управленческое воздействие  направлено на изменение самой  мотивационной структуры. При  этом развиваются одни мотивы  и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на  мотивационную структуру являются  воспитание и образование. Результат  мотивационного воздействия - обеспечение  желательного отношения исполнителя  к деятельности. Это отношение  раскрывается через ряд характеристик:

· готовность затратить определенные усилия, задействовать  свой потенциал для достижения целей  организации;

· старание, стремление выполнить работу добросовестно, наилучшим  образом;

· настойчивость  в достижении конечного результата;

· направленность на достижение своей цели или целей  организации 

 

Мотивационный процесс включает следующие этапы:

1. возникновение  у человека потребности, т.е.  ощущения необходимости чего-либо;

2. поиск путей  устранения потребности - ее удовлетворения, подавления или игнорирования.  Для удовлетворения потребности  необходимо выполнить определенные  действия;

3. определение  целей (направления) деятельности. Здесь оценивается объем предстоящей  деятельности, величина ее результата, размер вознаграждения за достижения  результата и степень удовлетворения  потребности ожидаемым вознаграждением;

4. деятельность  по достижению целей;

5. получение  вознаграждения;

6. устранение  потребности (ее полное, частичное  удовлетворение либо отсутствие  удовлетворения).

 

Создание  эффективной системы управления мотивационным процессом затрудняют следующие факторы:

1. неочевидность  методов, действующих в конкретной  ситуации;

2. сложность  и противоречивость системы потребностей;

3. различие  мотивационных структур отдельных  моделей;

4. неадекватная  оценка (недооценка либо переоценка) людей - участников мотивационного  процесса.

Первым требованием  к организации мотивации является обеспечение единства двух мотивов - поощрения исполнителей за эффективную  деятельность и обеспечение их ответственности  за использование возможностей для  достижения целей организации.

 

38. Ресурсы и реализация стратегии.

 

Основные этапы реализации стратегии

Конечный  результат  функционирования   организации   во  многом зависит  от  эффективной реализации ее стратегии.

Вопросы формулирования и реализации стратегии тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному  влиянию . На многих  успешных  фирмах не всегда детально планируется каждый аспект  стратегии  и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь  стратегии   формулируются  частично, затем реализуются, потом снова переформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей.

Организационно процесс реализации стратегии можно представить в виде модели, состоящей из пяти этапов (рис. 10.1).

 

 

Рис.  10.1 . Процесс реализации стратегии 

 

10.2. Сопоставление стратегии  и среды организации

Первый  этап реализации стратегии предполагает углубленный анализ состояния внутренней и внешней среды организации  в разрезе выбранной стратегии. Необходимо определить, что можно  использовать  для реализации стратегии и какие  изменения  требуется произвести для приведения в соответствие элементов среды организации и выбранной стратегии.

На данном  этапе  решаются  следующие  основные задачи:

-    рассмотрение поставщиков, покупателей, кредиторов и посредников, с точки зрения новой стратегии;

-    оценка имеющихся ресурсов  организации  и источников их пополнения;

-    анализ организационного блока организации, который включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации;

-    выявление производственных  функций  и деловых процессов, которые  можно  использовать для реализации стратегии;

-    оценка научно-технического потенциала;

-    выявление  достоинств  и недостатков существующей системы управления и стиля руководства.

Анализ  организационной  среды позволит  сформировать  четкое представление перемен, которые  будут  необходимы для успешной реализации стратегии. Одни стратегии требуют лишь незначительных изменений в работе организации , другие — коренным образом меняют весь процесс хозяйственной деятельности и микроокружение организации. Например, реализация новой ценовой стратегии коснется лишь  поставщиков ,  посредников  и немногих отделов, что вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от организации  радикально  изменить каждый этап деятельности. 

 

 

39. Порядок разработки инновационной стратегии.

 

 

 Инновационная   стратегия  - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.  Инновационная   стратегия  подчинена общей  стратегии  предприятия. Она задает цели  инновационной  деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств. 

Инновационные   стратегии  создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

• повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление  инновационными  рисками;
• повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный  проект;
• усиление потока изменений в организации в связи с  инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.

 

ЭТАПЫ  РАЗРАБОТКИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

При формулировке стратегии заранее  определяют: какие направления деятельности надо развивать, а какие ликвидировать, какой продукт надо производить, и в каком объеме, какие желаемые конечные результаты надо получить с  учетом имеющихся ресурсов, в том  числе человеческих, какие ограничения  необходимо учитывать при принятии подразделениями управленческих решений, чтобы обеспечить их соответствие общей  стратегии и целям.

Для того чтобы  выработать   стратегию   достижения  поставленных целей необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова “как”: как сделать реальными стратегическое видение и миссию организации, как опередить своих конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как повысить производительность во всех звеньях. Стратегия ориентирована и на действия и отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия необходима  организации  в целом и каждому ее подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу и так далее.

Поскольку инновационная и общая  организационная стратегии взаимосвязаны, существует зависимость и между  основными  целями  предприятия и направлениями его инновационной деятельности. Например, рост конкурентоспособности предполагает  совершенствование  выпускаемого  или освоение нового продукта; сокращение издержек производства вследствие экономии ресурсов основывается на рационализации технологий; снижение негативного воздействия на окружающую среду и обеспечение экологической безопасности производства достигается в результате внедрения безотходных технологий, выпуска экологичных продуктов и т.п.

Таким образом,  процесс   разработки  инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов:

1. Выработка  миссии   организации ; 

2 .  Формулирование   инновационных  целей, адекватных потенциалу и не  противоречащих организационной цели;

3. анализ внешнего окружения  с целью выявления возможностей  и угроз  и  оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;

4. обоснованный выбор направлений  инновационной стратегии, соотнесённой  с выбранной целью .

5. реализация инновационной стратегии;

6.  корректировка   инновационной  стратегии.

Разработка инновационной стратегии  предполагает её формализацию в виде инновационной программы. При этом должны быть установлены цели, задачи, процедуры в рамках инновационных  проектов, включённых в программу. Следует  определить ресурсы и временные  ограничения, как для отдельных  инновационных проектов, так и  для всей инновационной программы. Чтобы организационно обеспечить выполнение программы, требуется сформировать организационную структуру управления инновациями и "встроить" её в  организационную структуру общего менеджмент а предприятия, создать систему внешних коммуникаций с партнёрами, потребителями и прочими заинтересованными сторонами.

Проектирование инновационной  стратегии -  это  непрерывный, динамический процесс, в основе которого лежит выбор потенциально успешного стратегического положения предприятия. Этот выбор предполагает сравнительный анализ альтернатив путём соотнесения потребностей клиентов и возможностей предприятия по их удовлетворению. И именно стратегическая инновация  играет   решающую  роль в становлении такого стратегического положения, в котором предприятие может расширить занимаемую долю рынка или создать новые рынки. Предварительным условием появления такой, "разрушающей" рынок, инновации служит идентификация тенденций, наблюдаемых на рынке, особенно - возможных переломов, предшествующих кризису ситуаций. Проведение мониторинга индикаторов стратегического положения может рассматриваться в качестве эффективного инструмента идентификации рыночных тенденций. Значимым условием при разработке и внедрении стратегического нововведения, является создание организационной культуры, готовой его принять, восприимчивой к разнообразным изменениям, противодействующей стагнации. Наличие такой организационной культуры стимулирует творческий поиск на предприятии, экспериментирование с новыми идеями для выявления потенциала инновации.

Следовательно, в процессе проектирования инновационной стратегии можно  выделить такие направления:

идентификация имеющего место (реального) стратегического положения предприятия;

реализация конкурентных преимуществ  этого положения; достижение успеха  и   превосходства над конкурентами;

параллельный поиск и  постепенная   реализация  нового, обладающего большим конкурентным потенциалом, стратегического положения;

одновременное управление  в   рамках  обоих (реального и потенциального) стратегических положений; 

постепенное  смещение к потенциальному положению по мере тщательной проработки и постепенного отказа от "старого".

Следует отметить, что в управлении процессом движения к новому стратегическому  положению, важно соблюдение двух условий: обоснованное решение о начале процесса изменений и гармоническое сосуществование "старого" и нового стратегических положений. После окончательной трансформации стратегического положения цикл проектирования инновационной стратегии повторяется.

Требования к успешной инновационной  стратегии заключаются в следующем: она должна содержать ясные директивы  и временные ориентиры, быть гибкой, поддерживаться организационным дизайном и коррелировать с общей корпоративной стратегией. Залогом успешности инновационной стратегии является её постоянное совершенствование.