Шпаргалка по "Менеджменту"

Механизм функционирования такого рынка можно проиллюстрировать  на следующем примере. Если цена пшеницы  возрастает в результате увеличения спроса, фермер прореагирует на это  расширением ее посевов в следующем  году. По этой же причине и другие фермеры засеют большие площади, равно как и те, кто раньше этим не занимался. В результате увеличится предложение пшеницы на рынке, что  может привести к падению рыночной цены. Если это произойдет, то все  производители, и даже те, кто не расширял посевные площади под пшеницу, будут испытывать проблемы с ее реализацией  по более низкой цене.

Таким образом, рынком чистой конкуренции (или совершенным) считается тот, на котором устанавливается одна и та же цена на один и тот же продукт  в одно и то же время, для чего необходимы:

• неограниченное количество участников хозяйственных отношений и свободная конкуренция между ними;
• абсолютно свободный доступ к любой хозяйственной деятельности всех членов общества;
• абсолютная мобильность факторов производства; неограниченная свобода передвижения капитала;
• абсолютная информированность рынка о норме прибыли, спросе, предложении и т.д. (осуществление принципа рационального поведения рыночных субъектов (оптимизация индивидуального благосостояния в результате прироста доходов) невозможно без наличия полной информации);
• абсолютная однородность одноименных товаров (отсутствие торговых марок и т.д.);
• наличие ситуации, когда ни один участник конкуренции не в состоянии оказать непосредственное влияние на решение другого неэкономическими методами;
• стихийное установление цен в ходе свободной конкуренции;
• отсутствие монополии (наличие одного производителя), монопсонии (наличие одного покупателя) и невмешательство государства в функционирование рынка.

Однако практически ситуации, когда  все эти условия присутствуют, не может быть, поэтому не существует свободного и совершенного рынка. Многие реальные рынки функционируют по законам монополистической конкуренции.

 

 

31. Выбор структуры организации.

 

Выбор  той или иной организационной  структуры  зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис.):

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
• географическое размещение организации;
• технология;
• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;
• динамизм внешней среды;
• стратегия, реализуемая организацией.

Организационная  структура  должна соответствовать размеру  организации  и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера  организации  на ее организационную  структуру  проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления  организацией . Если  организация  маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная  структура . Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в  организации  появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная  структура .

Дальнейший рост организации может  вызывать возникновение новых уровней  в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные  структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в  организации  комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная  структура .

Географическое размещение  организации  в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной  структуре  региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную  структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная  структура  в значительной мере зависит от того, как к ее  выбору  относятся менеджеры, какой тип  структуры  они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения  организации . Часто менеджеры склонны к  выбору  традиционной, функциональной формы организационной  структуры , так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная  структура  формируется в  организации , оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим  выбор  организационной  структуры . Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то  организация  может с успехом применять механистические организационные  структуры , обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние  на  выбор  организационной  структуры . Совсем не обязательно менять  структуру  каждый раз, когда  организация  переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

 

 

32. Виды стратегических  решений и критерии стратегического выбора.

 

 

33. Экспертиза инновационных проектов.

 

Экспертиза инновационных проектов — процедура комплексной

проверки  и контроля: а) качества системы нормативно-методических,

проектно-конструкторских  и других документов, входящих в  состав

проекта и  систему инновационного менеджмента; б) профессионализ-

ма руководителя проекта и его команды; в) научно-технического и

производственного потенциала, конкурентоспособности  проекта и

организации; г) достоверности выполненных расчетов, степени риска

и эффективности  проекта; д) качества механизма разработки и реали-

зации проекта, возможности достижения поставленных целей.

По кругу  выполняемых задач экспертизу инновационных  проектов

можно сравнить с сертификацией. По дорогим инновационным  про-

ектам, направленным на решение крупных экологических, информа-

ционных, гуманитарных проблем, имеющим международное или на-

циональное значение, считаем правомерным проводить не экспертизу,

а сертификацию, и только после получения сертификата  обеспечивать

инновационный проект полным финансированием.

Объем и  глубина проверяемых при экспертизе вопросов определя-

ется генеральным заказчиком в зависимости от вида и особенностей

инновационного  проекта.

В соответствии с Рекомендациями Организации экономического

сотрудничества  и развития (ОЭСР) экспертизу инновационных  про-

ектов следует проводить на основе следующих принципов /26/:

1) наличие  независимой группы исследователей, выступающих ар-

битрами в спорных ситуациях по результатам экспертизы, по

подбору специалистов, ее проводящих;

2) при расчете  добавленной стоимости деятельность  в области иссле-

дований и нововведений рассматривается как производственная;

3) проведение  предварительного прогнозирования  и планирования

расходов  на среднесрочную перспективу, чтобы  иметь возможность

определить  предполагаемую эффективность и  время для контроля;

4) методы  контроля должны быть увязаны  с перспективами разви-

тия системы руководства научно-технической политикой на го-

сударственном уровне.

При экспертизе проектов должно быть учтено потенциальное  воз-

действие  результатов исследований или разработок на социальную, эко-

номическую и экологическую среду. Экспертиза содержит не только

количественную, но и качественную оценку проектов. При принятии ре-

шений учитываются оценки, высказанные каждым членом экспертной

группы. Эксперты имеют право требовать любую  информацию, касаю-

щуюся разрабатываемого проекта. К каждой экспертной группе может

быть подключен  высококвалифицированный представитель  заказчика

экспертизы.

 

 

34. Типы структур организации и их характеристика.

 

Анализ  организационной   структуры  с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая  организационная   структура  может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной   структуре  должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые  организационные   структуры могут применяться в управлении  организацией , какие факторы определяют использование той или иной структуры , и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная  организационная  структура .

Может быть проведено несколько  различных классификаций  организационных   структур , каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями  организации . Широко признано, что существует пять  типов   организационных   структур : элементарная, функциональная, дивизиональная, структура  по стратегическим единицам бизнеса и матричная  структура .

Элементарная  организационная   структура  отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких  организациях . При такой  структуре  в  организации  выделяется верхний уровень - руководитель, и нижний уровень - исполнитель.

Функциональная  организационная   структура  возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают  организационное  закрепление, так сразу в  организации  складывается функциональная организационная   структура , связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в  организации .

Дивизиональная  организационная   структура  складывается в тех  организациях , в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству  организации . 

Организационная   структура  на базе стратегических единиц бизнеса применяется в  организации  тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации  (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.

Матричная  организационная   структура  отражает закрепление в  организационном  построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление - управление структурными подразделениями организации . Горизонтальное направление - управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений  организации . При такой структуре  устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.