Шпаргалка по "Менеджменту"

Инновационная деятельность предприятий  показывает, что  имеются  ограничители её успешности. Наиболее существенные из них:

инерция успеха;

отсутствие уверенности в правильности выбранного направления изменений;

неопределённость, присущая новому (потенциальному) стратегическому положению;

организационные сложности, возникающие  при реализации стратегии.

Для преодоления указанных препятствий  предприятия   могут   прибегнуть  к методам, используемым предприятиями - стратегическими новаторами.

Стратегическое положение, к которому стремится предприятие, характеризуется  достаточно большой степенью неопределённости. Это касается и шансов на успех  той или иной инновации, и потенциальной  значимости отдельных основных компетенций. Инструментом преодоления этой неопределённости является "рыночное" экспериментирование, цель которого - установить дееспособность и степень успешности альтернативных инновационных стратегий. Формирование портфеля товаров и  услуг  должно помочь предприятию выбрать  ту  инновационную стратегию, которая снизит риск инновационной деятельности, станет источником долговременной успешности.

Проведенное  исследование  предпосылок, условий разработки инновационной стратегии, факторов её успешности позволяет сделать следующие выводы:

Высокий темп и  масштабность   перемен , происходящих во всех сферах общественной жизни, обуславливают необходимость переосмысления экономических стратегий. Организационные изменения, готовность компании к преобразованиям становятся сегодня фактором корпоративной жизнеспособности и  конкурентоспособности .

Организационные и технологические  инновации являются одновременно причиной и следствием постоянного усовершенствования компании. Требуется  кардинальное  изменение общеорганизационной  стратегии путём включения в неё инновационной составляющей.

Динамичный инновационный процесс  инициируется руководством, приверженным принципам лидерства, и поддерживается организационной культурой, которая  способствует вовлечению в этот процесс  всех сотрудников компании и стимулирует  их творческую активность.

Для выбора адекватной инновационной  стратегии компании необходимо непрерывно осуществлять мониторинг и диагностику  степени соответствия ресурсного и  интеллектуального потенциала компании постоянно меняющимся потребностям рынка.

Особенно актуален поиск адекватных методов и инструментов адаптации  стратегической инновации к требованиям  стратегии развития предприятия, основанной на принципах эффективности и  устойчивости.

 

 

 

40. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Теория «Маслоу» и ее характеристика.

 

 

 

 

 

 

41. Виды стратегических решений.

 

 

 

 Виды   стратегических   решений  в НИОКР. Стратегия НИОКР – это долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологии производства. Можно выделить следующие составляющие  стратегической  деятельности по данному направлению: 

1.  
   ^ Технологическое прогнозирование и планирование. Технологический прогноз является частью анализа внешней среды; он дает информацию о предполагаемых технологических трендах, новых открытиях, а также временных горизонтах инновационных «прорывов». План научно-технического развития фокусирует внимание на распределении ресурсов внутри научных исследований, опытно-конструкторских разработок и технологической подготовки производства.
2.  
   ^ Структура НИОКР. При составлении функциональной стратегии НИОКР целесообразно выделение следующих направлений инновационных работ: а) выявление наиболее эффективного соотношения между проведением собственных НИОКР в полном объеме и участием предприятия в межфирменном сотрудничестве, закупкой патентов, лицензий, ноу-хау для проведения новой технической политики; б) определение необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; в) классификация НИОКР по степени воздействия на рынок (НИОКР для существующего производства и выхода на новые рынки).
3.  
   ^ Управление НИОКР. Реализация любой стратегии требует создания адекватной системы управления. Специфика НИОКР предполагает особые требования к системе управления инновационными процессами, в числе которых можно назвать следующие: эффективные использования квалификационного потенциала; возможность быстрой перестройки, наличие жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ.

 
n Базовые стратегии НИОКР. Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации. Наступательная стратегия в передовых отраслях может считаться защитной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке. Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия. Она включает в себя технологические решения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратко-среднесрочный период.  
 
Лицензирование, или поглощающая стратегия, основана на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Разбойничья стратегия основана на ключевых компетенциях предприятия в сфере НИОКР и позволяет получать высокую прибыль на ранней стадии внедрения. В долгосрочной перспективе данная стратегия имеет успех в том случае, если становится наступательной.

 

 

 

42. Формирование портфеля проектов.

Управление  научными исследованиями и разработками осуществляется в рамках постоянно  меняющихся  условий. Это обуславливает необходимость непрерывного совершенствования программ НИОКР. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема и придется отложить или даже прекратить работу по проекту. Могут измениться требования потребителей и спрос, с связи с чет нужно провести переоценку жизнеспособности проекта.

Управляя программой НИОКР, менеджер должен помнить, что  имеет дело с управлением динамичным проектом. Система планирования и  управления должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать необходимые  модификации.

Эффективность НИОКР выявляется на рынке. Она зависит  от того, насколько при постановке цели учтена рыночная потребность.

Основные характеристики сегмента рынка представлены четырьмя взаимосвязанными переменными:  размер рынка, допустимая цена, требования к технической эффективности и время.

Большинство научных  продуктов могут предлагаться в  формах, различающихся по эффективности, цене и дате первого появления  на рынке. Важно определить, какой  уровень технической эффективности  потребует конкретный рыночный сегмент  с наибольшей вероятностью, т.к. научно-технические  работники могут стремиться к  очень высокому уровню параметров нового изделия. Это, безусловно, ведет к  техническим идеям, но может не учесть реальные требования потребителей. Кроме  того, может произойти завышение  затрат на НИОКР и производство, а также увеличить время разработки. Все перечисленные моменты приведут к снижению потенциальной прибыльности продукта.

В современных  условиях разработки проекта должна быть сфокусирована на конкретных рыночных потребностях.

Выбор проекта  связки с активным поиском альтернативных решений.

Портфель НИОКР  может состоять из разнообразных  проектов крупные и мелкие; близкие  к завершению и начинающиеся. Однако, каждый требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от особенностей проекта (сложности, трудоемкости и  т. п.).

Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла  осуществляться равномерно.

Количество  проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит  от размеров проектов, которые измеряются через общий объем ресурсов, необходимых  для разработки и затрат на реализацию одного проекта.

Если например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е., а затраты на реализацию одного проекта 2000 д.е., то в портфеле может быть 2 проекта.

Таким образом, число проектов в портфеле (n) определяется из следующего соотношения:

.

Руководителю  необходимо решить, сколько проектов могут одновременно управляться;

• если он сконцентрирует усилия на нескольких проектах;
• если распределит имеющиеся ресурсы на большее число проектов.

Портфель, состоящий, в основном, из крупных проектов, является более рискованным, по сравнению  с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами.

По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью  успешными. Это означает, что существует только 10% вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.

Преимуществом небольших проектов является то, что  их легче адаптировать друг к другу  с точки зрения соответствия наличным ресурсам. Крупный проект требует  большого объема дефицитных ресурсов.

Однако небольшие проекты (требующие относительно небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в новых продуктах, имеющих скромных потенциал по объему продаж (и потенциалу прибыли).

Портфель небольших  проектов может привести к равномерному потоку нововведений, большая часть  из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что является нежелательным  с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.

Рассматривая  те или иные проекты на предмет  из возможного включения в портфель, необходимо учитывать возможное  качество управления и последствия  перераспределения затрат на проекты.  

Формирование   портфеля  заказов предполагает проведение работы с потенциальными потребителями результатов НИОКР.

Для современной  ситуации, сложившейся в России сложно точно спрогнозировать спрос  на научно-техническую продукцию, т.е. имеет место неопределенность спроса.

 

 

 

43. Характеристика функции управления – «Контроль».

Функция   управления  -  контроль 

 

Контроль  - процесс обеспечения достижения организацией своих целей, постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. 

Функция   контроль  – состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными и выявлении отклонений. Эта  функция  наиболее тесно связана с  функцией  планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям. Контроль  как  функция  менеджмент представляет собой взаимосвязь целей, задач, видов и характеристик  данного процесса.  

Контроль  - управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта  управления  в заданные моменты времени.

Содержание контроля как  функции   управления  заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов  управления  проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.  

Контроль  — комплексная  функция , включающая учет, оценку и анализ.

Комплексность контроля реализуются по следующим направлениям:

• сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (учет);
• оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов - плановых заданий, нормативов (оценка);
• анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (анализ).

Значение контроля в системе  управления  заключается в том, что он:

• завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными  функциями  менеджмента;
• производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Управленческий  контроль  направлен как вовнутрь, так и вовне организации. Непрерывность ее деятельности требует, чтобы  контроль  был бы в целом непрерывным процессом, хотя в ряде случаев допустим эпизодический  контроль . 

Контроль  классифицируется по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, посубъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный), степени охвата (сплошной или выборочный), необходимости разрушения этих объектов (требуется или нет).

В системе  управления   контроль  выполняет следующие основные  функции :

• диагностическую, помогающую изучить реальное положение дел в организации и выявить резервы;
• коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);
• ориентирующую, на что нужно обращать особое внимание;
• стимулирующую к более эффективной и качественной работе, так как по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;
• корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие  характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр.