Лекции по "Этика бизнеса"

Лекция 6. Тема: Микро и макроэкономика

6.1. Роль менеджеров в организации 

6.2. Корпоративная этика и принятие  решений 

6.3. Власть и подчинение 

6.4. Этика выгодных связей

6.5. Взаимоотношения между корпорациями

6.6. Отношения между корпорациями и государством

6.7. Отношения между корпорациями и потребителями

6.8. Социальные меньшинства

6.9. Корпорации и локальные сообщества

6.10. Отношения между корпорациями и окружающей средой

6.11. Корпорации и инвесторы

В предыдущей лекции мы рассмотрели микроэтику бизнеса в целом, как бы "с высоты птичьего полета". В этой лекции мы подробнее остановимся на конкретных проблемах микроэтики бизнеса, наиболее часто встречающихся в деловой жизни. В основе этой лекции лежат несколько классических статей А. Кэдбери, М. Пастина, СВ. Геллермана, М.П. и П.М. Глейзеров,                  Н. Нильсона.

6.1. Роль менеджеров в организации

Когда мы говорим о некой компании, имеющей определенный набор стандартов, это хорошо выглядит в виде стенографической записи. Люди, составляющие компанию, отвечают за ее поведение, и их совокупные действия определяют стандарты компании. Этические стандарты компании определяются в соответствии с ее действиями, а не с ханжескими заявлениями о намерениях, провозглашаемыми от ее имени. Это не означает, что лица, возглавляющие компанию, не должны констатировать позиции, которые отстаивает их компания, как бы трудно это ни было. Характер компании имеет важное значение для тех, кто в ней работает, для тех, кто имеет с ней дело, и для тех, кто собирается к ней присоединиться.

Однако наибольшее значение имеет наша позиция как индивидуальных менеджеров и наше поведение при принятии решений, которые требуют сочетания этических и коммерческих стандартов. А. Кэдбери полагает, что при подготовке к принятию таких решений полезно пройти два этапа. Во-первых, определить по возможности более точно наши собственные правила поведения. Речь не идет о необходимости составления списка добродетельных сентенций, что может привести к размытому изложению Священного писания, лишенному литературных достоинств. Речь идет о воскрешении в памяти решений, которые мы принимали ранее, и разработке на их основе наших настоящих правил. Цель заключается в том, чтобы не путать себя и других, провозглашая один набор принципов, а действуя в соответствии с другим. Наша этика отражается в наших действиях, и по этой причине она более ясна другим, чем нам самим.

Поняв, где мы находимся как индивиды, можно двигаться ко второму этапу, а именно продумать, на кого еще повлияет наше решение и каким образом можно выявить интересы других людей в таком решении. Некоторые интересы будут представлены хорошо организованными

группами, для других не найдется выразителей. Если менеджер фабрики ведет переговоры относительно заработной платы с представителями сотрудников, их задача состоит в том, чтобы учесть интересы тех, кто уже работает. Однако воздействие договоренностей о заработной плате на себестоимость продукции фабрики может определенным образом повлиять на то, будут ли приняты на работу новые сотрудники. Таким образом, менеджер не может игнорировать интересы потенциальных сотрудников, хотя эти интересы никак не представлены за столом

переговоров.

Возникновение организованных групп по защите интересов делает вдвойне важным учет менеджерами аргументов всех сторон, имеющих законный интерес к конечному результату решения. Группы по защите интересов стремятся обнародовать и пропагандировать свои взгляды, и их преимущество заключается в их целеустремленности. Например, они выступают против строительства аэропорта в определенном месте, но не берут на себя ответственности за поиск альтернативы. Такая узкая направленность дает группам давления преимущество в споре с менеджерами, которые не могу избежать ответственности и принять решение таким же способом.

Марк Пастин в статье "Трудные проблемы менеджмента" называет это явление "этическим превосходством не вовлеченных", и в этом определении есть некоторая доля правды. Группы давления умеют брать высокую моральную планку и утверждают, что наши суждения как менеджеров являются в лучшем случае предвзятыми, а в худшем обусловлены лишь жаждой наживы, потому что мы имеем прямой коммерческий интерес в результатах своего решения. Но как менеджеры мы также отвечаем за принятие деловых решений, которые бы учитывали интерес всех сторон; не вовлеченные не несут такой ответственности.

Кампания, призывавшая фирмы закрыть свои филиалы в Южной Африке, временами являла собой пример этического произвола. Апартеид отвратителен с политической, социальной и моральной точек зрения. Те, кто утверждал, что может каким-то образом повлиять на направление перемен, оставаясь на месте, верили в это так же искренне, как и те, кто выступал за ограничение деятельности в Южной Африке. Тем не менее многие из сторонников кампании против апартеида отвергали утверждение, что обе стороны в конечном счете преследуют одну цель. С их точки зрения, совершенно очевидно, что единственной этической линией поведения, которая бы позволила компаниям "умыть руки" в вопросе о Южной Африке, является продажа филиалов.

Менеджеры не могут позволить себе быть такими самоуверенными. Принимая решение в свете весомости аргументов "за" или "против" ограничения деятельности компании в Южной Африке, нужно принимать во внимание, кто и что ставит на карту в результате решения. Больше всех были затронуты интересы сотрудников филиалов, расположенных в Южной Африке, так как решение касалось их будущего. Кроме того, они представляли собой группы, чей голос не услышан за пределами Южной Африки. Акционеры руководствовались предположением об убытках от ограничения деятельности в результате разрыва связей с Южной Африкой. Группа, лоббирующая ограничение деятельности, была единственной, для кого решение в любом случае ничего не стоило.

Даже из этого краткого анализа очевидно, что не существует единого ответа на вопрос, следовало ли компаниям продавать свои южноафриканские филиалы или нет. Давление с целью свести сложные вопросы к прямолинейным альтернативам, одна из которых — правильно, а вторая — неправильно, является достойным сожаления знаком нашего времени. Однако советам директоров редко предъявляют две альтернативы. По этой причине компании, перед которыми стоят те же самые проблемы, зачастую приходят к разным выводам и их решения могут со временем измениться.

 "Менее спорный вопрос об ограничении деятельности встал перед моей собственной компанией, — вспоминает А. Кэдбери, — когда мы решили продать подразделение, занимающееся производством продуктов питания". Ввиду того что это подразделение было зарегистрировано как британская фирма с региональными отделениями, оно не соответствовало стратегии компании, которая заключалась в концентрации ресурсов на производстве кондитерских изделий и безалкогольных напитков во всех регионах мира. Но этот бизнес сам по себе был достаточно привлекательным, и решение о продаже сразу подстегнуло конкуренцию среди менеджеров и сторонних претендентов. Сотрудники подразделения поддерживали предложения менеджеров и достаточно ясно выражали свою позицию. В данной ситуации они представляли собой наиболее хорошо организованную группу по отстаиванию интересов, обладающую гораздо большим объемом информации для поддержки своих интересов, чем любые другие партеры. Также понятно, что стояло на карте в данном случае.

С точки зрения акционеров, величина превышения предложения различных конкурентов над заявленной стоимостью была ключевым

моментом решения. Они также были заинтересованы в том, чтобы сделка была завершена без каких-либо проволочек и без отвлечения внимания менеджеров от текущих дел. Кроме того, следовало учитывать, каким образом победитель будет сохранять торговую марку фирмы, так как подразделение собиралось выпускать свою продукцию, используя название материнской компании.

Взвешивая преимущества и недостатки различных предложений, совет директоров проанализировал ситуацию во всех группах, на которые окажет влияние продажа подразделения, в том числе среди потребителей. Главной задачей было примирить интересы сотрудников и акционеров. (При этом чем более активно мы поощряем сотрудников становиться акционерами, тем ближе сходятся интересы этих двух групп.) Менеджеры этого подразделения предложили более высокую цену по сравнению с внешними конкурентами, и после некоторого размышления было принято решение продать подразделение команде менеджеров с верой в то, что подобный выбор наилучшим образом уравновешивает различные интересы, которые стоят на повестке дня.

6.2. Корпоративная этика и принятие решений

Как влияет корпоративная этика на поведение менеджеров? Почему менеджеры совершают неэтичные поступки, которые в конечном счете наносят большой вред их компаниям, им самим и людям, от терпения и покровительства которых зависит деятельность их организаций? Сол  Геллерман в своей знаменитой статье "Почему хорошие менеджеры принимают плохие этические решения" подробно исследовал этот вопрос. Ежедневные примеры в газетах, пишет он, предоставляют достаточно информации о мотивах, которые лежат в основе неправильного поведения представителей корпораций. Детали могут варьировать — от наглой бесчестности до незаконных денежных сделок мирового масштаба, но мотивы в основном остаются прежними. Можно исследовать эти мотивы применительно к конкретной корпорации, но мы также знаем, что подобные чувства присущи всему обществу. Они везде, куда бы мы ни обратились, потому что мы носим их с собой.

Анализ практики принятия этически неправильных управленческих решений позволяет выделить, по мнению Геллермана, четыре основных аргумента, которые могут стать причиной неправильного поведения.

1. Уверенность в том, что данная  деятельность не выходит за рамки этических и юридических норм, т. е. что она на самом деле не является нелегальной или аморальной.

2. Уверенность в том, что данная деятельность отвечает интересам индивида или корпорации и что от индивида ожидают именно подобных действий.

3. Уверенность в том, что данная  деятельность "безопасна", так как никогда не будет обнаружена и обнародована.

4. Уверенность в том, что поскольку данная деятельность помогает компании, то компания отнесется снисходительно и даже защитит человека, который ею занимается.

Проблема того, что некая деятельность не является неправильной, стара, как мир. Но как далеко находится граница приличий? Где разграничение между умом и хитростью? изобретательностью и шулерством? максимизацией прибылей и незаконными сделками? Эти вопросы достаточно сложны; и, для того чтобы в них разобраться, следует прежде всего понять соотношение целей высшего руководства и попыток менеджеров среднего уровня интерпретировать эти цели.

Достаточное число людей, оказавшихся в двусмысленной деловой ситуации, сделают вывод, что то, что не было запрещено, считается правильным — особенно если за определенные поступки их награждают. Высшие руководители, как правило, редко просят своих подчиненных делать то, что, как знают обе стороны, является незаконным или неосторожным. Однако руководители компаний дают понять, что кое о чем они бы предпочли не знать. Иными словами, может показаться, что они случайно или преднамеренно дистанцируются от тактических решений, которые принимают их подчиненные, чтобы сохранить чистые руки в случае, если что-то пойдет насмарку. Зачастую они соблазняют амбициозных менеджеров низшего звена намеками на то, что тех, кто достигнет желаемых результатов, ожидает хорошее вознаграждение, а способы, которыми им удастся достичь желаемой цели, не будут рассматриваться слишком строго.

Как же могут менеджеры избежать соблазна пересечь границу, которая часто нечетко определена? К сожалению, большинство осознает, что перешли границу, когда становится слишком поздно. У них нет четких инструкций относительно того, на какие аспекты их деятельности будут смотреть сквозь пальцы, а какие будут осуждать и критиковать. Существует некое общее правило для менеджеров, работающих в пограничной ситуации. Самым надежным руководством здесь является известный принцип: когда сомневаешься — не делай.

 На первый взгляд может показаться, что это не самый смелый способ заниматься бизнесом и что если подобная психология распространится среди менеджеров среднего звена, управляющих предприятиями, то она подавит сам дух свободного предпринимательства. Однако существует разница между оправданным экономическим риском и риском совершить незаконные поступки ради больших денег. Разница между успехом и строкой в статистических данных заключается в знании (в том числе понимании самого себя), а не в дерзости. Вопреки популярным мифам менеджерам платят не за риск, а за понимание того, когда стоит рисковать. Кроме того, максимизация прибыли не является основным приоритетом компании. Главное — обеспечить выживание компании.

Все менеджеры рискуют, отдавая своим компаниям намного больше того, что от них требуется. Но следует никогда не забывать, что те же самые руководители, которые постоянно требуют делать больше, или лучше, или быстрее, или дешевле, отвернутся от вас, если вы пересечете зыбкую линию между правильным и неправильным. Они обвинят вас в превышении полномочий или игнорировании предупреждений. Самые умные менеджеры знают, что лучший ответ на вопрос:

"Как далеко находится далеко?" — стараться не пробовать.