Шпаргалка по "Основам менеджмента"

Поведенческий маркетинг ориентирует деятельность всех структурных элементов организации на рыночные потребности.

Можно выделить несколько направлений поведенческого маркетинга, в частности:

1. в отношении сотрудников. Поведение сотрудников задается стратегией развития организации и является составной частью репутации организации и компетенции персонала. Это направление предполагает формирование и поддержание у сотрудников требуемых стандартов поведения в соответствии с моделями поведения.
2. в отношении клиентов. Поведение изучается специалистами организации, собирается всевозможная информация о клиентах при помощи анкетирования, при проведении презентаций, маркетинговых акции, в результате чего составляется банк данных клиентов организации.
3. в отношении поставщиков. Поведение поставщиков– изучение перспективы работы с уже существующими поставщиками с учетом стратегии развития организации и наличия альтернативных вариантов на рынке.
4. в отношении акционеров.  Поведение акционеров– изучение поведения желающих вложить свои свободные средства в развитие организации, возможностей привлечения капитала.

Билет №6.

Организационное поведение (ОП)– изучение людей и групп в организации.

ОПизучает поведение людей в организации и оценивает его влияние на результаты ее деятельности.

На ОП и организационную культуру компании, занимающейся международным бизнесом, оказывают влияние национальные, социальные, экономические, политические, юридические, этические особенности разных стран.

Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Национальную культуру можно определить как совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и разделяемых большинством ее жителей.

Социальные факторы характеризуют различный уровень развития человеческих ресурсов в той или иной стране. Производственный персонал, а также менеджеры низшего и частично среднего уровня международных компаний набираются на местах. Это означает, что на организационную культуру будут оказывать влияние такие особенности национальной рабочей силы, как уровень образования, квалификация, профессиональная структура, демографические характеристики (пол, возраст, мобильность) человеческих ресурсов в каждой конкретной стране. Например, для России характерен высокий уровень образования и квалификации персонала наряду с низким уровнем оплаты труда, что является привлекательным для деятельности иностранных компаний.

Экономические факторы определяют темпы экономического развития страны, доходы на душу населения, темпы инфляции, покупательную способность, стоимость местной рабочей силы, что отражается на оплате труда работников и на мотивации персонала в целом.

К политическим факторам относят степень стабильности государственной власти, наличие национальных движений, режим правления и т. П.

Юридические факторы отражают специфику правовых систем и, прежде всего, законов о занятости и методах ведения бизнеса. Деятельность компаний в рамках международной кооперации в значительной степени определяется законодательством тех стран, где они работают.

Этические факторы характеризуют различия в трудовой этике работников разных стран, отношение в организации к женщинам, социальным группам и меньшинствам, что оказывает существенное влияние на нормы поведения и взаимоотношения между сотрудниками компании.

Стратегический менеджмент

1.Основные  элементы стратегии. Методы выбора  стратегии.

Основные элементы стратегии.Стратегия-общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов:система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели;политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей;планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов.

Методы выбора стратегии. Общая стратегия организации формируется руководством и решает задачи: отбор основных элементов стратегии; установление роли подразделений в реализации стратегии; определение способов распределения ресурсов. 1.Выбор в зависимости от целей.Этот метод сосредоточивается на целяхорганизации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов.2.Обращение к вышестоящему звену управления.передается руководству,выбор альтернатив и окончательного решения.3.Наем консалтинговых агенств богатый опыт с различными организациями, «взгляд из вне».

2.Принципы  построения дерева целей и  критерии целеполагания.

(цель-желаемый  результат)Порядок построения дерева целей:Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Достижение стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных, перманентно достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей.Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей выполняется посредством выполнения ряда соответствующих аналитических процедур и процедур согласования и утверждения.Принципы построения дерева целей:главная цель должна содержать описание конечного результата;реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии её менеджмента;при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;формирование дерева целей заканчивается формулировкой задач, которые могут быть выполнены определёнными способами и в установленные сроки.

Целеполагание на уровне предприятия Критерии: - качественная хар-ка (разное понимание цели как направления развития);- количественная оценка (желаемое состояние системы).

Цель подразумевает и то, и другое, поэтому следует говорить о двух сторонах целеполагания: качественных характеристиках и возможностях их количественной оценки.

3. Стратегии интеграции.Горизонтальная инт.(фирма приобретает или сливается с основным конкурентом)Причины,которые способствуют избранию:характеристики роста в отрасли про-ва,усиление конкурентных преимуществ,устранение товара являющегося близким заменителем. «+»освоение новых географических регионов,укрепление фин.положения,укрепление технологического преимущества,расширение ассортимента,производственных мощностей.

Вертикальная инт.(процесс расширения сферы деят.компании внутри уже освоенной отрасли,главное определить виды деят. Из отраслевой цепочки какие выполнять самим,а какие передать внешним исполнителям).Виды верт.инт.:1.верт.инт. «назад»(расширение сферы деят.компании по направлению к поставщикам);2. «вперед»(по направлению к конечным пользователям товара);3.частичная(участие компании в отдельных ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности,напр.на этапах про-ва и розничных продаж);4.полная(участие компании во всех звеньях отраслевой цепочки ценностей). «+» у поставщиков и продавцов высок показатель прибыльности продаж,цена поставляемых поставщиком компонентов и издержки продавцов составляют значительную часть себестоимости конечного продукта,она способствует расширению технолог. возможностей организации и предоставляет вее распоряжение навыки и опыт,снижает зависимость от крупных поставщиков.

4. Ситуационного анализа: сущность, принципы.

(ситуация — это  сочетание внутренних и внешних  факторов, обстоятельств, условий, активных  и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих  стратегических и важных тактических  решений, определяющих деятельность  организации) 
Ситуационный анализ – объективная оценка возможного влияния внешних факторов на деятельность компании. Ситуационный анализ является синонимом термина SWOT-анализ, и ориентирован на выявление сильных сторон (S), слабых сторон (W), возможностей (O) и опасностей (T) внешнего окружения, которые способны тем, или иным образом воздействовать на продвижение товара, услуги или компании. Ситуационный анализ проводится как для компании в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Результата ситуационного анализа применяются при разработке стратегических и маркетинговых планов.Принципы ситуационного анализа – Гибкость, Оперативность, Эффективность.Методы ситуационного анализа:Кейс-метод( пошаговый разбор ситуаций), «Мозговая атака»;Двухтуровое анкетирование(установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов);Факторный анализ(степень влияния факторов,статистические данные);Многомерное шкалирование(На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации).

5-8

Методы Сводного анализа

SWOT–анализ (по-русски его иногда называют ССВУ-анализ — по первым буквам ключевых показателей)— качественный анализ перспектив, включающий описание:

• Сильных сторон (Strengths) фирмы
• Слабых сторон (Weaknesses) фирмы
• Возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой
• Угроз (Threats), предоставляемых внешней средой

Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме среду.

На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1) Экспресс-SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа любят показывать в некоторых бизнес-школах, поскольку схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.

2) Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не "ДО" и не "ВМЕСТО", а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).

3. Смешанный SWOT-анализ — это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением ("ну, теперь мы знаем, чего нам ждать и чего бояться, так что больше нам ничего не нужно"), либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.

Здесь мы рассмотрим методику проведения анализа по двум первым формам, а третью вы можете представить себе самостоятельно.

Сводный SWOT-анализ

На первом этапе проводятся различные виды стратегического анализа, призванные выявить ключевые факторы, влияющие в настоящее время или могущие повлиять на ситуацию в фирме в перспективе (временной горизонт — от 1 до 5-10 лет, но иногда берутся и более длительные сроки, например, для вывода новых лекарств на рынок от момента их изобретения проходит 15-20 лет, а в стратегическом анализе предусматривается и необходимость содержания лабораторий, в которых только будут разрабатываться эти препараты, причем даты "изобретения" далеко не всегда можно предсказать).

Полученные в ходе анализа данные заносятся в соответствующие ячейки матрицы (см. Таблицу 1).