Шпаргалка по "Основам менеджмента"

11. Принцип  оптимальности — принцип соотношения  между централизацией и демократизацией, соединения творческой активности  рядовых работников и руководства  сверху (демократический централизм).

12. Контроль  и ответственность за исполнением  решений — принцип проверки, а  также постоянного наблюдения  в целях проверки или надзора; необходимость, обязанность отдавать  кому-либо отчет о своих действиях  и поступках.

Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом.

Функциональное разделение труда - расчленение труда в зависимости от характера участия исполнителей в процессе производства. При этом различают:

- рабочих: основных  и вспомогательных;

- руководителей: линейных и функциональных;

- специалистов: конструкторов, технологов, снабженцев  и т.д.;

+ прочих служащих.

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации.

Совокупность подразделений и должностных лиц — носителей функций управления персоналом — представляет собой службу управления персоналом.

Варианты видоизменения организационной структуры зависят от возможностей организации, прежде всего финансовых. При немногочисленности персонала и, соответственно, незначительной общей трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение конкретных функции может быть поручено даже отдельному специалисту, а не целому подразделению.

Основным этапом построения организационной структуры службы управления персоналом является формирование связей между ее звеньями. Можно выделить для систем управления персоналом три классических вида структурных связей:

1) линейная (административное  подчинение);

2) функциональная (методическое обеспечение, консультирование  смежного подразделения);

3) линейно-функциональная (привлечение более компетентных  руководителей, персональная ответственность  исполнителей).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы. Количественный состав кадровой службы – это списочный состав работников данного подразделения организации. Качественные характеристики персонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Основу технического обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств (KTQ- совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и предоставления информации, а также средств оргтехники.

К ним относятся: средства вычислительной техники и средства организационной техники, при помощи которых можно и необходимо осуществлять автоматизированную обработку поступающей информации и документов.

Правовое обеспечение системы управления персоналом - одна из подсистем системы управления персоналом. Ее роль заключается в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи  правового обеспечения системы управления персоналом: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ кадрового потенциала. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры.

Анализ кадрового потенциала является постоянной регулярно выполняемой обязанностью и заботой всех подразделений службы персонала. Его результаты должны быть всегда на столе первого руководителя. Без них невозможно ни планировать, ни осуществлять прием и найм персонала, ни рассчитывать необходимые финансовые ресурсы для оплаты труда персонала, ни разрабатывать системы материального и морального стимулирования персонала, ни определять объёмы социальных выплат и т.д.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

- получить  и удержать людей нужного качества  и в нужном количестве;

- наилучшим  образом использовать потенциал  своего персонала;

- быть способной  предвидеть проблемы возможного  избытка или нехватки персонала.

Деловая карьера - это продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий, как в рамках отдельного банка, так и на протяжении жизни. Деловая карьера - один из способов стимулирования персонала к более эффективному труду, который сводится к проведению мероприятий, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и банка способом. Необходимость управления карьерой связана с тем, что большинство людей обычно в этих вопросах пассивны. Поэтому в современной организации обязательным является планирование деловой карьеры. постоянно поддерживать интерес к работе.

При планировании карьеры сотрудников предприятия администрация должна учитывать следующие обстоятельства:

1. Продвижение  сотрудника по должности потребует  повышения заработной платы, т. е. увеличения расходов на содержание  персонала.

2. Кроме того, затраты администрации на обучение  и повышение оплаты труда сотрудников  должны быть оправданы повышением  эффективности работы предприятия.

3.К тому  же внимательное отношение руководителей  к карьере наиболее ценных  сотрудников будет способствовать  закреплению их в организации.

4. Реализация  системы планирования карьеры  требует активного участия в  этом процессе самого сотрудника, руководителей всех рангов, а  также службы персонала.

5. Частью планирования  карьеры сотрудника является  подготовка резерва для замещения  руководящих и ключевых должностей  в организации, основной задачей  которой является подбор и  обучение дублеров на случай  освобождения (запланированного или по непредвиденным обстоятельствам) таких должностей. Подготовка кадрового резерва  на основе подбора и обучения дублеров

Система подготовки резерва с помощью дублеров является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам: определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить дублеров; отбор кандидатов для этих целей; планирование подготовки дублеров; контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки; определение окончательной готовности дублера к назначению на должность.

Планирование резерва на выдвижение осуществляется по двум направлениям: планирование общей потребности предприятия в управленческом персонале, удовлетворяемой за счет собственных трудовых ресурсов, планирование требований к резерву на выдвижение.

 

Профессиональная и организационная адаптация персонала.

Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.

С организационной точки зрения выделяют несколько этапов адаптации.

1. Ознакомительный  продолжительностью примерно один  месяц. За этот период можно  продемонстрировать свои возможности, хватит сил держать себя в  руках, но недостаточно времени, чтобы сдаться.

2. Оценочный  продолжительностью до года, когда  достигается совместимость с  коллективом.

3. Происходит  постепенная интеграция в организацию.

Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче войти в нее, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оценка эффективности управления персоналом.

Оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия". Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках:

- продвижение  по службе,

- их профессиональные, квалификационные, половозрастные  характеристики,

- медицинские  и психологические параметры,

- производительность,

- новаторская  активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи.

При оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всей организации.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

 

Менеджмент финансово-промышленных групп

1.Роль и  место ФПГ в экономике России.

В современной российской экономике финансово-промышленные группы - это фактически основные формы кооперации и интеграции между банками и реальным сектором экономики. Одновременно это основные формы организации российского крупного бизнеса, через которые осуществляется его целенаправленное влияние на происходящий в стране социальный и политический процесс.

           Всплеск интереса к группам, уже  финансово-промышленным, произошел  в 1992-93 гг., когда стало ясно, что  в российской экономике все  решают деньги, а деньги уже  у частных банков. Тогда многие  руководители промышленных предприятий, главным образом не самых успешных, а также представляющие их  интересы общественные и политические  деятели выдвинули примерно следующую  идею: государство должно, используя  властные рычаги, заставить банки  вступить в некоторые тесные  альянсы с группами промышленных  предприятий, одновременно обеспечив  таким альянсам большие льготы. Среди наиболее активных лоббистов  этой идеи было довольно много  влиятельных в то время общественных  и политических организаций: Российский  союз промышленников и предпринимателей (А.Вольский), Лига содействия оборонным  предприятиям (А.Шулунов), Гражданский  союз и т.д.

По состоянию на 1 марта 2002 г. официальный статус получили 88 групп. Из них около 6% - транснациональные, 9% - межгосударственные, 25% - межрегиональные, 60% - региональные. В их состав на добровольной основе вошли более 1500 юридических лиц. Уставный капитал центральных компаний ФПГ составлял на момент регистрации 3,9 млрд. рублей. Общая численность занятых приближается к 3,5 млн. человек. Число работающих в каждой ФПГ колеблется от 1,5 до 300 тыс. человек, количество предприятий, банков, коммерческих и иных фирм от 4 до 60. Совокупный годовой оборот сектора ФПГ составил 15% ВВП. Деятельность всех финпромгрупп осуществляется при обязательном участии кредитно-финансовых институтов, доля которых составила в численности списочного состава 3%, в уставном капитале центральных компаний, оплаченном участниками ФПГ, 12%.

Из 200 крупнейших банков России в состав ФПГ вошли или сами создали такие группы 48. Из 200 крупнейших российских компаний 130 стали участниками официально зарегистрированных ФПГ. Среди наиболее крупных участников зарегистрированных ФПГ такие промышленные предприятия, как Орско-Халиловский металлургический комбинат, Красноярский алюминиевый завод, «АвтоВАЗ», «КамАЗ», Горьковский автомобильный завод. Многие ФПГ имеют экспортную направленность. В некоторых из них в различных формах участвуют иностранные партнеры.