Шпаргалка по "Основам менеджмента"

- управленческие (единые системы управления и  обучения).

Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.

Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:

- портфель  состоит из  множества связанных и несвязанных СЗХ,

- портфель  состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ ( в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).

При решении вопроса о диверсификации компании следует учитывать два аспекта (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации	Пути реализации	Источники затрат на управление
Связанная	Внутренний рынок капитала,  реструктурирование, передача искусств, распределение ресурсов	Число СЗХ, Координация между СЗХ
Несвязанная	Внутренний рынок  капитала, реструктурирование	Число СЗХ

1. Диверсификации осуществляется  следующими путями:

- через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);

- реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;

- передачей специфических искусств между СЗХ;

- разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.

Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной  стоимостью.

2. Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ. Результат управления связанными и несвязанными СЗХ, представлен в табл. 10.3.

Таблица 10.3

Результат управления связанными и несвязанными СЗХ

Вид диверсификации	Результат	Содержание
Связанная диверсификация	Доходы	Доходы от каждой СЗХ Доходы от синергизма
	Расходы	Расходы по каждой СЗХ Расходы на координацию СЗХ
Несвязанная диверсификация	Доходы	Доходы от каждой СЗХ
	Расходы	Расходы по каждой СЗХ

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.

 

 

Сущность и методы портфельного анализа.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Таким образом он обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной фирмы.

Основным приемом портфельного анализа является построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка. Разнятся методики наборами переменных, однако в любом случае это двухмерные матрицы, в которых по одной оси фиксируются значения внутренних возможностей фирмы, по другой — внешние факторы.

Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи: согласование бизнес-стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии; распределение ресурсов между подразделениями; анализ портфельного баланса; обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение).

Этапы портфельного анализа:

1. Все  виды деятельности предприятия  разбиваются на стратегические  единицы бизнеса

Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за разработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах рынка.

2. Определяются  относительная конкурентоспособность  и перспективы развития соответствующих  рынков

3. Разрабатывается  стратегия бизнес-единиц

4. Дается  сравнительный анализ бизнес-стратегий  с выявлением потребностей в  ресурсах и формируется единая  стратегия фирмы

Построение портфельных матриц требует большой работы по сегментации рынка, сбору маркетинговой информации Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

Методы портфельного анализа:

Самые распространенные в данной области методы – различные матрицы. Широко пользуются шестью матричными методами:

1) БКГ  – суть методики сводится к  анализу доли рынка и темпов  роста предприятия.

2) МКК  – сопоставляются миссия предприятия  и ключевая компетенция бизнеса  на предмет соответствия.

3) МакКинси  – оценка привлекательности и  конкурентоспособности деятельности  предприятия на рынке.

4) Шелл  – вычисляется привлекательность  отрасли на основе конкурентоспособности

5) Ансофа  – анализируется стратегия и  ее применяемость к рынку и  продукции.

6) АДЛ  – при помощи этой матрицы  производится анализ жизненных  циклов фирмы и положение на  рынке относительно конкурентов.

 

Метод портфельного анализа на основе матрицы «Мак-Кинси», т.е. «экрана бизнеса», предусматривает анализ рынков на основе двух факторов привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия (Рис.  Матрица портфельного анализа (общий вид)

Для построения матрицы необходимо выполнить следующие этапы:

1. Оценить  привлекательность отрасли

2. Оценить  конкурентоспособность предприятия

3. Данные  всех стратегических единиц, проранжированные  на этапах 1 и 2, вносятся в матрицу

Портфельный анализ. Пример.

Компания занимается производством и реализацией детского питания – смесей, каш, пюре, соков.

Периодически предприятию нужно выяснять, популярна ли среди потребителей та или иная продукция, стоит ли выводить на рынок новые продукты, какие виды детского питания можно вообще снять с производства по причине низкого спроса, насколько сильна конкуренция в области детского питания. Для ответа на все эти вопросы и стоит проводить портфельный анализ.

Собираются данные с магазинов, в которых реализуются товары детского питания, высчитывается прибыльность, издержки, конкурентоспособность и пр. По итогам анализа выходит, что детские каши конкурентных фирм скупаются быстрее, а соки рассматриваемой компании вообще не пользуются спросом. Для первой группы товаров нужны маркетинговые улучшения – новый внешний вид упаковки, разнообразие вкусов и т.д. Производство второй группы лучше всего будет вообще остановить, чтобы не оставаться в убытке.

 

Управление персоналом

Персонал предприятия как объект управления.

В качестве одного из важнейших объектов управления для руководителя выступает персонал организации.

Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.

Необходимо представить следующие признаки персонала – это наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.

Под управлением персоналом в наиболее общем виде мы будем понимать выполняемую в организациях деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей.

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические, социальные и другие), требующие умелого учета в практической работе.

Персонал как объект управления состоит из рабочих групп (трудовых коллективов), которые, в свою очередь, образуются из нескольких взаимодействующих сотрудников, каждый из которых является своеобразной личностью. В процессе решения совместных практических задач люди вступают в сложные отношения друг с другом и с группой в целом. Динамика взаимоотношений личности и группы представляется довольно сложной. Для понимания и оценки этих взаимоотношений следует учитывать как свойства личности, занимающей определенный статус и выполняющей определенную роль в группе, так и состав, содержание деятельности и уровень организации группы, а также других более широких социальных объединений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Принципы управления персоналом

Принципы управления персоналом - теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. П. у. п. отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.

Основными принципами управления персоналом являются:

1. Принцип  умелого использования и сочетания  единоначалия и коллегиальности  в управлении.

Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Единоначалие — единоличное управление, единый орган власти и властных полномочий.

2. Принцип  научной обоснованности (объективности) управления — принцип, при котором  все управленческие действия  должны осуществляться на базе  применения научных методов и  подходов, основываться на принципах  науки и отвечать требованиям  науки. Это исходный принцип.

3. Принцип  плановости — принцип установления  основных направлений, задач, планов  развития организации в перспективе, предусматривающих заранее намеченную систему деятельности в порядке последовательности и сроков выполнения работы.

4. Принцип  сочетания прав, обязанностей и  ответственности — принцип, при  котором каждый субъект в организации  наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение  возложенных на нее задач.

5. Принцип  мотивации — принцип, при котором  чем тщательнее менеджеры осуществляют  систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа  мотиваций и побуждения людей  к деятельности для достижения  целей организации и личности.

6. Принцип  стимулирования — процесс использования  различных стимулов для мотивирования  людей. Это одно из средств, с  помощью которого может осуществляться  мотивирование.

7. Принцип  демократизации управления —  принцип участия в управлении  организацией всех сотрудников. Это принцип организации коллективной  деятельности, при котором обеспечивается  активное и равноправное участие  в ней всех членов и работников  коллектива.

8. Принцип  системности — принцип, который  предполагает тесную увязку решений  экономического, социально-культурного  и технологического характера  в процессе управления. Это принцип  определенного порядка принятий  решении, взаимодействия и связи  действий, представляющий собой  закономерно расположенное единство.

9. Принцип  эффективности — принцип достижения  поставленных целей в короткий  срок и с наименьшими потерями  человеческой энергии.

10. Принцип  основного звена — принцип  нахождения и решения среди  множества задач важнейшей.