Управление персоналом в условиях реформирования отрасли

Введение

 

Важнейшим корпоративным ресурсом холдинга «Российские железные дороги», безусловно, является его персонал. Именно персонал формирует «лицо» компании, ее устойчивые конкурентные преимущества, способствует повышению ее статуса и улучшению рыночных позиций, обеспечению эффективной и прибыльной деятельности на долгосрочную перспективу. Не случайно повышение качества человеческого капитала сегодня рассматривается правительством России как один из важнейших инструментов стимулирования экономического роста в стране. Для железнодорожной отрасли это особенно актуально, так как в ней все сильнее развивается конкуренция, частный капитал завоевывает все новые рыночные ниши. В этих условиях грамотная, адекватная существующим рискам стратегическая политика управления человеческими ресурсами – ключ к долгосрочной эффективности и стабильности ОАО «РЖД».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Системный подход в управлении персоналом ОАО «РЖД»

Значительные преобразования в хозяйственной жизни страны вызвали необходимость переосмысления механизмов управления персоналом железнодорожной отрасли. В последние годы существенное влияние на место, функции, качество и состояние работников стали оказывать: 

• изменение внешней и внутренней среды организации, в т.ч. социально-экономических условий деятельности работников;
• увеличение сложности хозяйственных, экономических, социальных взаимоотношений между работниками в организации, а также работников с внешними субъектами деятельности (поставщиками, потребителями продукции, банками, налоговыми и административными органами и др.) в связи с коммерциализацией деятельности;
• возрастание требований к личности руководителя как высококвалифицированному управляющему, способному самостоятельно и инициативно осуществлять управление работниками в объеме выделенных полномочий, принимать кадровые решения на основе объективной информации по эффективности деятельности, оценки деловых качеств и степени загруженности работников;
• увеличение числа кадровых вопросов, связанных с условиями найма, работы и вознаграждения, регулируемых законом или являющихся предметом коллективных соглашений либо индивидуальных контрактов между работниками и администрацией предприятия.

 
В период реформирования предприятия железнодорожного транспорта качественные характеристики работников, особенно руководителей и специалистов, приобретают особую важность. На этом акцентируется внимание отраслевых документов последних лет, посвященных кадровой работе. 
 
Настоящий период совершенствования кадровой работы на предприятиях железнодорожного транспорта определен с 2001 по 2010 г., что обусловлено очередным этапом реформирования отрасли, содержание которой изложено в Стратегической программе развития ОАО «Российские железные дороги». Основная направленность этого документа – изменение организационной структуры, механизмов финансирования и правового функционирования. В отношении кадровой работы программа подчеркивает, что «…решающим в осуществлении поставленных целей остается кадровый ресурс, возможность… по максимуму использовать деловые качества людей, их компетенции,… мотивацию труда и социальный настрой на благо общих интересов…». 
 
Отмечается, что в существующих условиях возрастают требования к работникам, меняются стратегия и тактика управления, приоритеты кадровой и социальной политики. Конкретно аспектам кадровой политики посвящены разделы мотивации, социальной политики и сокращения числа занятых. Тем не менее, поставленные в общих чертах задачи по этим направлениям далеко не исчерпывают все функции управления персоналом. 
 
Современная кадровая политика отрасли наиболее полно представлена в документе «Реформирование железнодорожного транспорта: политика кадрового обеспечения», основным разделом которого является Концепция кадровой политики на железнодорожном транспорте в период 2001–2010 годов. 
 
Цель новой Концепции – «…создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантий, на сближение интересов работника с интересами предприятия в достижении высокой производительности труда, повышения эффективности производства, получения наилучших экономических результатов…». 
 
Приведенная формулировка декларирует наступление нового периода в работе с кадрами, связанного с ростом внимания к личности работника. Руководители отрасли должны определить новые требования к персоналу, среди которых: высокая ответственность, коллективистская психология, достаточная квалификация, развитое чувство хозяина, стремление к инновационному поиску. 
 
Следует отметить, что перечисленные отраслевые документы в основном ставят задачи в аспекте общих вопросов кадровой политики ОАО «РЖД» и лишь частично касаются конкретных проблем управления персоналом. Кадровая политика в отрасли традиционно трактуется достаточно широко и содержит лишь некоторые задачи и результаты деятельности кадровых служб, а также аспекты управления персоналом.

 

В условиях формирования новых структурных подразделений, филиалов, создания дочерних и зависимых обществ (ДЗО), перехода на безотделенческую структуру управления работа с персоналом становится все более важным фактором успешной деятельности компании. Определяющее условие кадровой политики ОАО «РЖД» в современных условиях – это совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, работников массовых профессий.

Эффективность процессов управления персоналом в компании неразрывно связана с совершенствованием нормативной базы.

В связи с этим в ОАО «РЖД» утверждены документы:

• Положение о профессиональной ориентации, допрофессиональной и довузовской подготовке молодежи;
• Положение о порядке адаптации работников в ОАО«РЖД»;
• Концепция развития системы дошкольного и общего образования ОАО«РЖД» (2010-2015 гг.);
• Положение о реализации единой политики холдинга «Российские железные дороги» в области управления персоналом;
• Типовое положение о центре оценки, мониторинга персонала и молодежной политики;
• Положение о формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ;
• Корпоративные компетенции компании, ставшие основой системы оценки в Корпоративном университете;
• Целевая программа «Молодежь холдинга «Российские железные дороги» (2011-2015 гг.).

Ведется подготовка таких проектов и нормативных документов, как Положение о повышении уровня владения иностранными языками работниками OAO «РЖД», Положение об организации практики студентов и учащихся образовательных учреждений высшего, среднего и начального профессионального образования в холдинге «РЖД».

 

 

 

Формирование перспективной модели управления холдинга «РЖД» и развитие кадрового потенциала

 

Изменение стиля управления коллективами и каждым конкретным сотрудником – на сегодняшний день объективная необходимость, поскольку достижение стратегических целей возможно только при максимальном раскрытии потенциала всех работников и конкурентном его превосходстве. Это особенно актуально при масштабах бизнеса ОАО «РЖД».

Сегодня, на завершающем этапе реформирования компании, одним из главных вопросов является сохранение кадрового потенциала. В условиях посткризисной ситуации в стране ОАО «РЖД» выполнило все обязательства перед работниками, сохранив кадровый потенциал и социальную стабильность в коллективах. Например, текучесть кадров снижена на 0,4% и равна 8,8%.

По итогам 2010 г. списочная численность работников компании составила 976,1 тыс. человек. Укомплектованность работников в целом по ОАО «РЖД» достигает 98,2%, а специалистами инженерных и технических должностей – 99,8%.

Большое внимание компания уделяет вопросам материальной заинтересованности и дополнительного стимулирования работников. Так, в 2010 г. в ОАО «РЖД» внедрена единая корпоративная система премирования, основная задача которой – создание механизма материальной заинтересованности и ответственности всех работников не только в выполнении индивидуальных показателей, но и в повышении эффективности деятельности своего подразделения.

В этих же целях в компании действуют положения о дополнительном премировании за снижение эксплуатационных расходов, развитие менеджмента качества, усиление контроля за условиями и охраной труда, соблюдением правил безопасности движения.

С учетом демографических проблем и необходимости сохранения оптимального возрастного состава персонала холдинга усилено внимание к профориентационной работе и целевому приему молодых специалистов.

Сегодня как никогда раньше прослеживается взаимосвязь между устойчивой работой компании и привлечением молодых специалистов, способных к освоению новейших технологий. В настоящее время необходимы специалисты качественно нового уровня, обладающие глубокими теоретическими знаниями и хорошими практическими навыками в различных областях. Своевременная подготовка и привлечение таких специалистов – стратегическая задача ОАО «РЖД», как и любой другой высокотехнологичной компании.

Поэтому OAO «РЖД» значительное внимание уделяет, профессиональной ориентации, допрофессиональной и довузовской подготовке молодежи. В рамках национальной образовательной инициативы «Наша новая школа» создана система непрерывного образования по схеме: детский сад – школа – вуз – подразделение компании. На базе 18 общеобразовательных учреждении совместно с вузами железнодорожного транспорта работают центры профориентации и довузовской подготовки, выстроена система взаимодействия между ОАО «РЖД» и вузами железнодорожного транспорта.

Не забыта в ОАО «РЖД» и система наставничества. Для скорейшего становления в занимаемой должности на рабочем месте к молодому специалисту прикрепляется наставник из числа наиболее подготовленных работников предприятия.

В 2010 г. подведены итоги реализации целевой программы «Молодежь ОАО «РЖД» (2006 – 2010гг.) и принята новая Программа на период до 2015 г. Ее приоритетом является стимулирование новаторства и развитие новых форм работы с молодежью.

В целях развития потенциала молодежи и вовлечения ее в решение стратегических задач в компании проводятся молодежные конкурсы проектов «Новое звено», «Корпоративный лидер» и «3Д-сеть», формируется молодежное сообщество – Корпоративный клуб «Команда 2030». Студенты всех железнодорожных вузов могут принять участие в региональных и общесетевых молодежных слетах, участвовать  в научных исследованиях, культурных и спортивных мероприятиях.

Много внимания в ОАО «РЖД» уделяют развитию кадрового резерва. Так, в компании разработана схема работы с кадровым резервом, которая основана на оценке кандидатов по технологиям ассессмент-центра и обучении кадрового резерва на базе индивидуальных планов развития. Для оценки кандидатов в кадровый резерв по единым технологиям, подготовки планов их индивидуального развития, проведения мониторинга социальной напряженности в коллективах, а также работы c молодежью созданы региональные центры оценки, мониторинга персонала и молодежной политики.

Активно развивается система повышения квалификации и становления работников компании. Наиболее перспективные сотрудники имеют возможность получить второе высшее образование, пройти обучение по программе MBA в ведущих российских и за рубежных бизнес-школах, принять участие в работе Советов по делам молодежи, молодежных проектах, а в перспективе – обучаться в Корпоративном университете ОАО «РЖД».

В связи с увеличением числа международных проектов, в которых участвует ОАО «РЖД», повышаются требования и к работникам компании. В связи с этим в ОАО «РЖД» реализуется программа повышения уровня владения иностранными языками.

В 2011 г., объявленном компанией годом работы с персоналом, проведение единой кадровой политики в холдинге «РЖД» и реализация функциональных задач Стратегии были нацелены на обеспечение благоприятного социально-психологического климата в коллективах, создание единого кадрового резерва, укомплектование квалифицированным персоналом всех категорий работников и адаптацию системы непрерывного профессионального обучения персонала к условиям работы холдинга и изменяющимся технологическим требованиям.

 

 

 

В целях сохранения управляемости на железных дорогах введена новая должность – заместитель начальника железной дороги по региону. В основном на эти должности назначены бывшие начальники отделений железных дорог или их первые заместители, а также главные инженеры отделений железных дорог, состоящие в резерве. Определены их задачи и функции.

Одной из важнейших задач сегодняшнего дня является формирование дирекции инфраструктуры. Начатое формирование вновь создаваемых структур напрямую зависит от резерва, его подготовки. В связи с этим в соответствии с новым Положением о формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД», его дочерних и зависимых обществ сформированы и утверждены стратегический резерв – 140 человек, резерв корпоративного развития – 1100 человек, а также базовый и молодежный резерв. Однако следует отметить, что более 15% кандидатов, представленных в стратегический резерв и резерв корпоративного развития, представляют собой сотрудников в возрасте старше 50 лет, а 14% имеют слабую профессиональную подготовку.