Управление персоналом в условиях реформирования отрасли

Для кардинального улучшения ситуации в настоящее время в компании ведется работа по изданию нормативных и инструктивных документов, касающихся всего пика работы с резервом кадров, начиная от создания системы оценки и заканчивая автоматизацией процессов формирования резерва в Единой корпоративной автоматизированной системе управления трудовыми ресурсами (ЕКАСУТР).

Сотрудниками центров должны быть опытные и сложившиеся специалисты, способные выдерживать моральное давление со стороны оцениваемых руководителей. Все это создаст основу для качественного формирования резерва и перехода к индивидуальной программе развития и обучения.

Работников, показавших низкие качества профессиональной и корпоративной подготовки, а также тех, кто отказывается от ротации кадров и переезда в другой регион, необходимо исключать из резерва кадров.

Немаловажную роль в процессе формирования кадрового резерва играет внедрение Единой корпоративной автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами. В число основных задач ЕКАСУТР на 2011 г. входят:

• организация работ по формированию и поддержанию в актуальном состоянии единого корпоративного банка вакансий через инфосистемы управления персоналом;
• развитие информационного хранилища данных по регионам и перевод данных на платформу аналитической системы, позволяющей оперативно создавать графики и таблицы из массива данных, а также создание автоматизированных рабочих мест руководителя;
• организация работы по созданию единого банка резерва холдинга;
• организация работ по сбору отчетности холдингового типа, разработка информационной системы для сбора отчетных форм, представляемых ДЗО согласно типовому регламенту;
• внедрение проекта автоматизированной сверки реестров проезда льготных категорий пассажиров в пригородном и дальнем следовании 
• информирование персонала о текущих задачах и проектах департамента, организация обратной связи с работниками через внешние и внутренние сайты.

Сегодня происходят изменения во внутренней и внешней среде компании. В завершающую фазу вступает реформирование ОАО «РЖД» в холдинг. Именно поэтому необходимо активное совершенствование системы обучения в компании, включая повышение ее эффективности, индивидуальный учет потребности работников в обучении создание среды, стимулирующей к получению новых знаний, саморазвитию работников, а также более широкое использование современных технологий обучения («обучение действием», тренинги, бизнес-кейсы, деловые игры, дистанционное обучение и т.п.).

Для мониторинга результативности реализации стратегии развития кадрового потенциала компании в 2010 г. проведен Единый комплексный социологический опрос персонала, который про ходил в форме анкетирования. В анкету были включены такие вопросы как вовлеченность (степень участия работников в жизни и деятельности компании – мера того, как в организации используется потенциал человеческих ресурсов), удовлетворенность работников трудом, приверженность компании, потенциальная текучесть (доля персонала, готового уволиться из компании), осведомленность (степень информированности сотрудника о событиях, процессах, происходящих в организации). Кроме того, в анкету включались вопросы, изучающие мнение работников о системах оценки, адаптации, мотивации, социальной поддержки, о ценностях бренда, восприятии компании работниками, каналах информации, которыми работники пользуются и которым доверяют и др.

В опросе участвовали все 16 железных дорог и девять крупных функциональных филиалов (ЦДРВ, ЦДРП, ДЖВ, ЦФТО, ЦСС, ГВЦ, ЦД, ЦТ, Желдоручет), а также Федеральная пассажирская компания. Всего было опрошено 9145 человек.

Основные исследуемые показатели (удовлетворенность и вовлеченность) являются интегративными и рассчитывались по специальной методике, позволяющей перевести факторы в цифры и тем самым проводить их постоянный мониторинг, оперируя точными данными.

Исследование выявило и конкурентные преимущества, и недостатки в работе с персоналом. Так, сотрудники ОАО «РЖД» ценят соблюдение работодателем законодательства и социальные гарантии, атмосферу в коллективе, принадлежность к железнодорожному транспорту, испытывают гордость за свою профессию, довольны режимом и графиком труда. В то же время еще невелика удовлетворенность уровнем оплаты труда. Персонал испытывает недостаток в информации о будущем компании, планах и перспективах, развитии вновь образованных дирекций.

Поэтому одним из основных приоритетов в работе с персоналом сегодня является повышение уровня информированности работников, их осведомленности о работе компании для этого надо использовать все возможные каналы предоставления информации: отраслевые средства массовой информации, корпоративное телевидение, брошюры, стенды. плакаты, корпоративный сайт и интернет-порталы, корпоративные мероприятия, стенды, конференции, горячую линию и, конечно, личное информирование. поскольку исследование подтвердило, что наибольшее доверие у работников вызывает информация, получаемая непосредственно от руководителей.

В дальнейшем опрос будет проводиться в форме мониторинга, т.е. одни и те же параметры будут отслеживаться ежегодно. Это позволит делать выводы об их динамике, оценивать эффективность мер по управлению персоналом и при необходимости корректировать стратегию развития кадрового потенциала компании.

О состоянии кадрового потенциала компании

Характеризуя сегодняшнее положение в области управления персоналом компании, следует отметить, что ее кадровый потенциал весьма значителен. Численность работающих в компании, ее дочерних и зависимых обществах составляет около 1,3 млн. человек – это 2,2% от общего числа занятых в экономике страны. Устойчивую работу филиалов и структурных подразделений обеспечивают свыше 300 тыс. руководителей и специалистов, из них более половины с высшим образованием, свыше 130 тыс. имеют среднее профессиональное образование. Непосредственно организуют работу основных предприятий 6600 руководителей.

Чтобы соответствовать задачам сегодняшнего и завтрашнего дня, имеющийся потенциал необходимо интенсивно развивать. Современные условия ведения бизнеса заставляют по-новому взглянуть на организационную структуру компании и принципы управления видами деятельности. Сейчас ОАО «РЖД» находится на принципиально важном этапе определения и разработки подходов к выстраиванию организационной структуры и формированию эффективных механизмов управления развитием бизнеса. От грамотной организации этого процесса во многом зависят доходность, стабильность и перспективы развития видов бизнеса, структурированных в настоящее время на принципах функционального и территориального разделения на филиалы и планируемых к выделению в дочерние и зависимые общества. И, безусловно, ключевой фактор успешности этого процесса – персонал, его грамотная подготовка и расстановка.

Нормативно-правовая база управления персоналом в компании в основном сформирована. Работа на этом направлении осуществляется на основе утвержденного в 2004 г. Положения об основах профессиональной службы руководителей и специалистов. В 2005 г. издан приказ президента ОАО «РЖД» № 136 о должностях и профессиях в компании, замещаемых специалистами с высшим и средним профессиональным образованием, утверждены положения об аттестации, резерве, молодых специалистах, системе дополнительного профессионального образования, внесены изменения в приказ о назначении и освобождении руководящих работников.

За время деятельности открытого акционерного общества произведены серьезные изменения в руководящем составе высшего звена, в том числе центрального аппарата ОАО «РЖД», ряда железных дорог и филиалов компании. Только в 2005 г. приказами ОАО «РЖД» назначен 523 руководителя, в их числе начальники Сахалинской, Дальневосточной, Забайкальской и Восточно-Сибирской железных дорог, 50 заместителей начальников дорог, 140 начальников служб, 21 начальник отделений железных дорог, 7 директоров заводов. Приказами начальников дорог осуществлено назначение 3,1 тыс. человек. Обновление руководящего звена обеспечило качественный рост показателей эффективности работы.

За последние годы наметилась тенденция омоложения руководящих кадров. В числе назначенных на руководящие должности номенклатуры компании более 12% руководители в возрасте до 35 лет. Высокое доверие, оказываемое молодым руководителям, окупается их эффективной работой, и тенденция снижения среднего возраста руководящего состава будет укрепляться.

Что касается руководителей среднего звена и специалистов, то здесь более целенаправленной и результативной стала работа по укреплению структурных подразделений работниками с высшим и средним профессиональным образованием. За истекший год в филиалы и структурные подразделения ОАО «РЖД» принято более 4,2 тыс. выпускников вузов и 4,6 тыс. выпускников техникумов и колледжей. В результате проводимой работы улучшился качественный состав командиров среднего звена и мастеров. Численность специалистов с высшим образованием в этой категории персонала увеличилась до 40%.

 На сегодняшний день ОАО «Российские железные дороги» располагает в целом достаточно сбалансированным по возрасту и стабильным составом руководителей и специалистов. Вместе с тем по ряду хозяйств и профессиональных групп имеются серьезные проблемы с комплектованием и закреплением работников. Из-за недостаточного профессионального уровня, низких деловых качеств и организаторских способностей в 2005 г. были освобождены от занимаемых должностей 74 руководителя высшего звена.

Сегодня для качественного выполнения своих обязанностей каждый работник компании должен постоянно повышать свой уровень компетенции. И ему предоставляются для этого все возможности: в общей сложности ежегодно проходят обучение около 65 тыс. руководителей и специалистов. Основными направлениями повышения квалификации стали наиболее актуальные сегодня вопросы корпоративного управления, повышения доходности, управления инвестициями, налогообложение и информационные технологии.

В этой связи предстоит формирование качественно нового профессионального уровня управления персоналом, создание универсальных показателей качества работы на каждом из направлений деятельности корпоративных структур и хозяйств. Политика управления персоналом должна предоставлять возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ компании. Все составные части этой политики должны обеспечивать максимальную гибкость компании, ее способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально- политических и внешних экономических факторов. Основная цель политики управления персоналом – получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

• мотивирует каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией компании;
• способна эффективно оценить степень достижения результатов;
• справедливо вознаграждает и поощряет за достижение результатов.

О функциональной стратегии развития кадрового потенциала

В целях практической реализации отмеченных положений разработан проект функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД». Этот проект в системе стратегического управления компании определяется ключевыми взаимосвязями с другими функциональными стратегиями и конкретизирует положения Стратегической программы развития компании до 2010 г. в области управления персоналом и повышения качества человеческих ресурсов, а также их корпоративной социальной поддержки.

Реализация стратегии призвана способствовать решению ряда долгосрочных корпоративных задач. Прежде всего это гарантированное обеспечение профессиональными кадрами всех направлений деятельности компании и повышение эффективности использования персонала, роста на этой основе производительности труда, оптимизации структуры и численности работников. Предусмотрены мотивация высокопроизводительного труда работников, повышение престижности работы в ОАО «РЖД», создание эффективной системы обучения работников всех основных профессий. При этом должны быть решены задачи подготовки резерва руководителей, формирования эффективной системы социальных гарантий для работников компании и последовательное развитие работы с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом.

Стратегия, исходя из контрольных параметров состояния ОАО «РЖД» на 2010 г., определяет задачи и функции развития кадрового потенциала, содержит механизм их реализации. Предлагаемая системная модель построена на соответствии намеченных задач определенным функциям, которые представлены в восьми модульных блоках. По каждой функции предусмотрен координирующий департамент (хозяйство) и основные взаимодействующие с ним структурные единицы управления, а также базовые механизмы (документы) реализации, которые определены в плане мероприятий.

Контрольные параметры целевого состояния кадрового потенциала ОАО «РЖД» до 2010 г. Определены в двух вариантах:

• базовом – обеспечивающем потребности в перевозках при инерционном варианте развития национальной экономики;
• ускоренного развития – основанном на среднесрочных прогнозах социально-экономического развития страны, разработанных Минэкономразвития России, и их экстраполяции.