Лекция по "Деловой этике"

Телосложение

Особенности телосложения, конституция человека также влияют на создаваемое им первое впечатление.

Видя полного, с округлыми формами, мужчину  чаще всего утверждают, что он несильный, старомодный, болтливый, сердечный, добродушный, сговорчивый, доверчивый, эмоциональный, открытый людям, любящий житейский  комфорт и большой любитель поесть.

  О мускулистом,  атлетического сложения мужчине  обычно говорят, что он сильной,  мужественный и смелый, уверенный  в себе, энергичный, дерзкий, инициативный.

   О  высоком, худощавом и на вид  очень хрупком мужчине опрашиваемые  говорили чаще всего, что он  худой, нервный, честолюбивый, подозрительный, чувствительный к боли, любящий  уединение и скрытный.

  Высказываясь  о каждом из трёх типов мужчин, испытуемые называли их возраст.  При этом полного мужчину они  считали намного более старым, чем он был на самом деле, а худощавый им, как правило,  казался моложе своих лет. 

 

Лекция № 5.

 

Конфликты и пути их разрешения                                                                                                       

 

            Конфликты: виды, структура, стадии протекания

Предпосылки возникновения конфликта в процессе общения

Стратегия поведения  в конфликтной ситуации

Конфликты в  личностно-эмоциональной сфере  

Правила поведения  в условиях конфликта

Методы  снятия психологического напряжения в  условиях конфликта                                                                 

 

Любой конфликт — это отсутствие согласия между  двумя и более сторонами (отдельными людьми или группами людей), в результате чего они не могут нормально удовлетворять свои потребности. В основе конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений и т.п.

Чтобы конфликт начал разрастаться, нужен инцидент (т.е. повод), когда одна сторона начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны. Инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Его может спровоцировать любое неосторожно сказанное слово или какое-либо действие.

По значению конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (неконструктивные, разрушительные).

КОНСТРУКТИВНЫМ  КОНФЛИКТ бывает тогда, когда оппоненты, имея собственную позицию, не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Такие конфликты плодотворны. Здесь стороны выдвигают свои аргументы, в одинаковой мере принимаются в расчет их точки зрения. Идет открытый обмен мнениями и совместный поиск решения. Эмоции сдерживаются, и спокойно рассматриваются все точки зрения. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы — в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей — источник развития.

НЕКОНСТРУКТИВНЫЙ  КОНФЛИКТ возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.

По характеру  причин конфликты можно разделить  на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективными.

Конфликты различаются  и по сфере их разрешения — деловой  или личностно-эмоциональный.

В деловой  сфере конфликты чаще всего проявляются  в форме образования клик или распространения интриг. По определению известного отечественного психолога В.Р. Веснина, клика — это группа сотрудников, активно противопоставляющая себя официальной линии с целью захвата формальной или неформальной власти. Ее члены тесно связаны друг с другом служебными отношениями и не допускают в свои ряды посторонних без всеобщего согласия. Помимо этого существуют и подклики. В них состоят люди, работающие не только в данной фирме, но и за ее пределами. Иногда такая подклика может даже контролировать всю клику, а через нее и фирму в целом. Интрига — это намеренное нечестное запутывание людей для того, чтобы вынудить их к определенным действиям, наносящим ущерб другим, а также продемонстрировать окружающим свою значимость. Орудием интриги чаще всего оказывается информация, распространяемая «через третьи руки». Она характеризуется предубеждением лица, передающего эту информацию, специальным очернением или обелением фактов и людей, склонностью передающего к преувеличениям, стремлением польстить самому себе. Правда, какова бы эта информация ни была, на нее в любом случае нужно обращать внимание.

В конфликтной  ситуации противники могут агрессивно атаковать друг друга, уклоняться от столкновения, отступать, сдавая позиции  одну за другой, прятаться, а то и  полностью «менять окраску». Зачастую для ведения боевых действий образуются мощные союзы.

Правильное  отнесение конкретного конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное лечение. А чтобы их предвидеть и лечить (когда невозможно предотвратить), необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям. Причины конструктивных конфликтов чаще всего кроются в недостатках в организации производства и управления. Это могут быть неблагоприятные условия труда, плохая организация труда, необеспеченность заданий ресурсами, несоответствие прав и обязанностей, несовершенная система оплаты труда, задержка выплаты зарплаты, отсутствие четкости в распределении обязанностей и т. п.

Положительное разрешение конструктивного конфликта  — это, прежде всего, устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение их означает усовершенствование производства. И деловое решение конструктивных конфликтов — один из путей развития коллектива организации.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего  субъективными причинами. К таким относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель обычно видит лучше, чем свои ошибочные действия (так уж устроены большинство людей, что, прежде всего, ошибки видят у других).

Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся именно на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам.

Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать  в три направления: нарушения  служебной этики, нарушения трудового  законодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся: —  всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

— обман  подчиненных (явный и неявный), невыполнение обещаний;

— нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики;

— ущемление  прав подчиненных;

— злоупотребление  положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручений внеслужебного характера);

— поручения  исполнителю «через голову» непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);

— утаивание  информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение  неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизации);

— критика, принижающая достоинства человека.

Конфликты имеют  самые неблагоприятные последствия  для делового общения. Это неудовлетворенность людей, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда, отсутствие желания работать и сотрудничать в будущем, формирование образа врага, сворачивание взаимодействия и общения с конфликтующей стороной и увеличение враждебности, стремление к победе любой ценой вместо действительного разрешения проблемы. Поэтому любой конфликт крайне нежелателен, и его не следует допускать, а уж если он все же возник, нужно уметь его разрешить. Это обычно делается поэтапно в следующей последовательности².

1. СОЗДАЙТЕ  БЛАГОПРИЯТНУЮ ПСИХОЛОГИЧЕСКУЮ  ОБСТАНОВКУ, способствующую сотрудничеству. Во время первой встречи конфликтующих  сторон, а затем при каждой  последующей встрече стоит провести  несколько минут в неофициальной  беседе. Неплохо организовать чай, совместную трапезу или другое мероприятие.

2. СТРЕМИТЕСЬ  К ЯСНОСТИ ОБЩЕНИЯ. Подготовьте  к переговорам необходимую информацию. С самого начала договоритесь о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3. ПРИЗНАЙТЕ  НАЛИЧИЕ КОНФЛИКТА. Как ни странно,  это бывает труднее всего. Человеческой  натуре, к сожалению, свойственна  такая черта: мириться с нетерпимым  и не признавать очевидного. Вместо того чтобы продолжать «страусиную» политику, заявите открыто и честно о существовании конфликта. Это сразу избавит вас от неправильных рассуждений и откроет путь к переговорам.

4. ДОГОВОРИТЕСЬ  О ПРОЦЕДУРЕ. Если конфликт  признан и очевидно, что он  не решается «с ходу», то  вместо того, чтобы продолжать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Поскольку «дома и стены помогают», хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

5. ОПРЕДЕЛИТЕ  ГРАНИЦЫ КОНФЛИКТА. Обе стороны  должны высказаться: в чем они  видят конфликт, как каждая сторона  оценивает свой «вклад» в конфликтную  ситуацию. Не менее важно выяснить  также и то, чего каждая из  сторон не видит и не признает. Насколько это возможно, постарайтесь  выявить «скрытые интересы», личные  амбиции или обиды, которые  могут заслонить реальную суть  конфликта и помешать его урегулированию. С этой целью сосредоточьтесь на конкретных действиях, требованиях сторон и спорных вопросах.

6. ИССЛЕДУЙТЕ  ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЯ. Широко  известна техника «мозговой атаки»: высказываются любые предложения,  которые фиксируются независимо  от того, кто их автор. Ни  одно из предложений не критикуется.  Цель — выработать как можно больше вариантов решения задач. «Дикая» идея после обсуждения может оказаться плодотворной, а может, наоборот, оказаться настолько дикой, что объединит стороны в ее отрицании, т.е. в конечном счете, окажется полезной, поскольку поможет взаимопониманию и сближению позиций.

7. ДОБЕЙТЕСЬ  СОГЛАШЕНИЯ. На этом этапе нужно  обсудить и дать оценку высказанным  предложениям, а затем выбрать  наиболее приемлемое. Естественно,  оно должно учитывать требования  обеих сторон, т.е. быть соглашением.  Желательно документально зафиксировать обязательства сторон в форме резолюции, протокола или соглашения.

8. УСТАНОВИТЕ  СРОК РЕШЕНИЯ. Если не определить  сроки решений, переговоры по  конфликту могут тянуться очень  долго. Важно, чтобы сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.

9. ВОПЛОЩАЙТЕ  ПЛАН В ЖИЗНЬ. Меры по осуществлению  решения нужно включить в заключительный  документ переговоров. Желательно  приступать к мерам по урегулированию  конфликта сразу же после заключения  соглашения. Отсрочки могут вызвать  сомнения и взаимные подозрения  сторон.

Во всех конфликтных  ситуациях, прежде чем принимать  решительные меры, необходимо выяснить позиции обеих сторон, т.е. на чем они настаивают. Затем выявить их намерения, цели, интересы. Позиция — это то, что вам предлагают, а интересы — это то, чего оппонент хочет достичь в итоге. Нужно также попытаться понять причины возбужденного состояния собеседника и постараться успокоить его. Только затем можно приниматься за прояснение зашедшей в тупик ситуации путем постановки уточняющих вопросов в возможно более вежливой и тактичной форме, например: «Прошу простить мою невнимательность, но я не совсем уяснил вашу точку зрения. Не могли ли вы ее уточнить в более популярной форме?»

Следующий шаг  — уяснение того, что имеется  общего в интересах сторон. Если позиции несовместимы, то позиционную  борьбу можно разрешить разными  способами:

— искать третий вариант (позицию), который устроил бы обе стороны и удовлетворил их интересы.

— одной  стороне следует пойти на компромисс, но при этом она получает дополнительные льготы (компенсацию).

В случае, если позиционная борьба принимает острые формы, следует отойти от своей позиции  и постараться убедить оппонента, что любая позиция — это  только один из возможных путей решения  проблемы.