Организационная структура управления

2. Функции управления

Управление гостиничным предприятием состоит в том, что оно, с одной стороны, исходит из необходимости удовлетворения интересов участников создания предприятия (собственников, кредиторов) и субъектов, заинтересованных в его развитии (менеджеров, акционеров, работников, органов государственной власти, покупателей и т. д.), а с другой стороны, обеспечивает согласованное взаимодействие всех подсистем управления в ходе повседневного функционирования предприятия для достижения поставленных целей.

Функции управления можно представить  как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Управление – это искусство добиваться результата посредством других людей. Управленческий труд в гостинице не создает материальных благ, поскольку направлен на создание услуг. Он выделяется в особую категорию общественного труда и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности.

К основным функциям управления можно  отнести планирование, организацию, мотивацию, контроль [7, c.67]. Все эти функции связаны между собой. Эффективность системы управления зависит не только от четкого выбора методов, принципов и функций управления, но и от факторов, способствующих повышению интенсивности процесса управления.

Планирование. Планирование – это определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Планирование предусматривает:

маркетинговый анализ – анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции;

технико-экономический  анализ – анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии;

финансовый анализ – анализ экономической эффективности новых видов деятельности.

Планируемые показатели деятельности предприятия должны отражать отраслевую специфику плана и представлять собой систему количественных и качественных, абсолютных и относительных, натуральных и стоимостных показателей.

Планирование предполагает:                                             

• обоснованный выбор целей;
• определение политики;
• разработку комплекса мер и мероприятий (образ действий);
• методы достижения целей;
• обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планируемые показатели деятельности предприятия должны отражать отраслевую специфику плана и представлять собой систему количественных и  качественных, абсолютных и относительных, натуральных и стоимостных показателей.

В зависимости от направленности и  характера решаемых задач различают  планирование по времени: стратегическое (перспективное) и текущее (среднесрочное).

Стратегическое планирование заключается в выборе главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом также разрабатываются новые возможности предприятия (например, расширение производственных мощностей, повышение качества продукции в соответствии с конъюнктурой рынка; увеличение объема продаж и доли на рынке за счет высококонкурентной продукции). Развитие потенциала позволяет предприятию быть устойчиво конкурентоспособным и занимать определенную рыночную нишу в своем, секторе рынка.

Стратегическое планирование охватывает период от пяти и более лет и дает комплексное научное обоснование проблемам, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящий период. На этой основе разрабатываются показатели развития предприятия на плановый период. При разработке плана основу составляют:

• анализ перспектив развития предприятия, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях во всех видах деятельности;
• выбор стратегии на основе анализа перспектив различных видов деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Стратегическое планирование необходимо для комплексного научного обоснования  проблем, с которыми предприятие  может столкнуться в будущем. На основе стратегического планирования разрабатываются показатели развития предприятия на плановый период. Подобный метод наиболее применим для индустрии гостеприимства. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

В системе стратегического планирования на предприятии цели претворяются в  программы действий и тактические  планы, бюджеты (годовые планы), планы  прибыли, разрабатываемые для каждого  из основных подразделений предприятия. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями, после чего определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Перспективы и цели связаны между  собой и используются для выработки  стратегии. Цель стратегического планирования – дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на предыдущий период.

Стратегический план является отражением стратегии предприятия. В стратегическом плане содержатся решения относительно сфер деятельности предприятия и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Стратегический план разрабатывается на уровне высшего звена управления. Стратегическое планирование служит плацдармом для любого планирования.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и ее отдельных подразделений в региональном, отечественном и международном масштабах.

Текущее планирование в рамках функциональных подразделений стало повседневной работой всех предприятий индустрии  гостеприимства. Оно позволяет точнее определить направление инновационной  деятельности, направленной на оптимизацию  процесса предоставления услуг и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

У каждого гостиничного предприятия  имеются свои специфические особенности  планирования по видам планов их структуре  и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов и т.д. Планирование в гостиничных предприятиях нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек, но, главным образом, на создание широкого ассортимента продукции, услуг, учитывающего различные потребности клиентов.

Оперативное планирование предполагает разработку среднесрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка инструментов воздействия на процесс предоставления услуг. Показатели оперативных планов являются основой для разработки стратегического плана на высшем уровне предприятия.

Организация. Функция организации создает реальные условия для достижения запланированных целей. Эта функция заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Адмииистративно - организационное управление предполагает определение структуры предприятия, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, а также определение

компетенции работников аппарата управления.                                                                              

Основные проблемы, которые приходится решать при разработке структур управления, являются следующие:

• установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и системы стимулирования персонала;
• распределение ответственности между руководителями;
• систематизация деятельности менеджера и исполнителей;
• выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
• организация информационных потоков;
• выбор соответствующих технических средств.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  предприятия, распределение между  ними прав и ответственности. В ней  реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организация – это средство достижения целей предприятия. С экономической точки зрения организационная деятельность ведет к повышению эффективности работы предприятия, с точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям. Иными словами, организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура предприятия.

Мотивация. Мотивация – это  совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности [10, c82]. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники должны эффективно работать и получать личное удовлетворение от хорошо выполненной работы, гордость за плоды своего труда. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Чем свободнее становится человек, тем важнее для него осознание того, что им движет и заставляет приносить больше пользы.

Человек, получивший в процессе обучения, повышения квалификации и накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно, и степень выраженности мотивов. В таком случае сотрудник считает цели предприятия своими целями и стремится реализовать себя в своем деле. Там, где управление и организация труда представляют сотрудникам такую возможность, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду – высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников – это значит затронуть их интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой деятельности.

Результативный  труд доставляет сотрудникам удовлетворение собой и способствует повышению  результатов труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Для повышения мотивации работников руководитель должен:

• установить, что именно влияет на поведение работников;
• создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;
• активно общаться со своими работниками (подобное общение обеспечивает крепкую основу для надлежащей мотивации).

Контроль. Контроль – это одна из тех функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всего предприятия. Вот почему контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение им намеченных целей как в долгосрочной, так и в средне- и краткосрочной перспективе [7, c.84]. Контроль предполагает:

• сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;
• разработку мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Важным направлением управленческого  контроля являются разработка стандартной  системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам  хозяйственной деятельности предприятия  в целом, так и каждого отдельного подразделения. Реализация данного направления контроля опирается в первую очередь на систему учета и отчетности, охватывающую финансовые и производственные показатели деятельности. В основе системы контроля лежат следующие основные принципы:

1. эффективность – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
2. адекватность – выясняется, вызывает ли применяемая технология контроля у работников положительные или негативные, стрессовые реакции;
3. наглядность – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления предприятием, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;
4. целенаправленность – контроль не может осуществляться без ограничений.