Организационная структура управления

Стандартные      Номера категории    Вечерний ресторан    Конгрессные       Организация

    номера              “люкс”                                                       помещения           выездных

                                                                                                                                        банкетов

 

Рисунок 4 – Дивизионная продуктовая структура управления отелем

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                             Генеральный менеджер

Технический           Директор           Финансовый       Менеджер         Директор

   директор         по безопасности       директор         по  персоналу    по продажам

                                и режиму                                                                  и маркетингу

 

  

Корпоративные      Отдыхающие     Правитель-      Организаторы    Молодожены

     клиенты                  туристы           ственные          и участники

(бизнесмены)                                      и посольские    конференций

                                                                делегаты

 

Рисунок 5 – Дивизионная структура управления, ориентированная на потребителя

 

 

Таблица 4 – Преимущества и недостатки использования дивизионной продуктовой структуры управления в гостиничном бизнесе

Преимущества	Недостатки
1.Так как дивизионная продуктовая  структура управления строится  под конкретные виды гостиничных  продуктов, она закладывает базовые  предпосылки для наиболее эффективной организации процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта на рынок	1.Сложность построения самой  структуры управления
2.Дифференциация по признаку  наиболее прибыльного продукта  способствует достижению гостиницей  максимума прибыли	2.Необходимость наличия в организации  большого количества компетентных, высококвалифицированных специалистов
3.Возможность ведения отдельного  учета, сбыта, снабжения и т.д.  по каждому гостиничному продукту

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 5 – Преимущества и недостатки использования дивизионных структур управления, ориентированных на потребителя

Преимущества	Недостатки
1.Возможность наиболее эффективного  и полного исследования и удовлетворения  запросов тех или иных категорий  потребителей	1.Сложность построения самой структуры управления
2.Дифференциация по признаку  наиболее доходной группы потребителей  позволяет сконцентрироваться на  наиболее полном удовлетворении  ее требований к обслуживании, а также наиболее эффективно  формировать и управлять клиентской базой	2.Необходимость наличия в организации  большого количества компетентных, высококвалифицированных специалистов
3.Возможность ведения отдельного  учета, сбыта, снабжения и т.д.  по каждой группе потребителей	3.Существует вероятность снижения качества обслуживания менее доходных групп потребителей

 

 

Матричная структура управления (Рисунок 6)  ввиду особенностей своего построения, ориентации на конкретный проект или программу наиболее характерна и чаще всего встречается в промышленности, особенно на предприятиях наукоемких отраслей (микроэлектронная, компьютерная, космическая  и т.д.). Как  показывает практика, в сфере услуг вообще и в гостиничном бизнесе в частности данная структура практически не используется или используется редко. Тем не менее построение и использование матричной структуры управления  рекомендуется, например, при разработке и внедрении новых гостиничных продуктов, реализации программ повышения качества обслуживания, организации мероприятий по повышению квалификации персонала и т.д.[1, c 145].

Формирование  матричной структуры управления происходит за счет наложения на функциональную структуру линейной структуры управления конкретным проектом. Каждый проект (каждая программа) возглавляет руководитель, осуществляющий управление по горизонтали (общее администрирование проекта), причем взаимоотношения руководителя проекта с исполнителями характеризуются наличием линейных связей. Кроме того, как и в функциональных структурах, в матричных структурах управления существуют самостоятельные руководители функциональных направлений, осуществляющие управление по вертикали. Аппарат функциональных руководителей, взаимоотношения которых с исполнителями проекта характеризуются наличием функциональных связей, реализует функции управления финансами, кадрами и другими ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Таким образом, проектная группа находится в жесткой системе перекрестных связей. Как правило, матричная структура носит временный характер до полной реализации проекта, программы, идеи и т.п.

Например, руководитель проекта по открытию нового ресторана набирает себе временную команду (коллектив) из работников каждого функционального  направления (каждой службы). Эта команда  работает в период выполнения всего  проекта: работник службы ресторанов и баров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню; работник технической службы – за налаживание системы кондиционирования, энерго- и отопительных систем ресторана, проведение ремонтных работ; работник хозяйственной службы – за обустройство интерьера и дизайн ресторана; представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменного стиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услуг ресторана; работник отдела кадров курирует вопросы подбора команды ресторана (повара, метрдотели, охрана, уборщики  и т.д.); представитель финансового отдела (бухгалтер) ведет учетные и расчетные операции.

                                           Генеральный менеджер 

  

       Технический       Руководитель       Финансовый          Менеджер            Директор

          директор               службы               директор             по персоналу       по  продажам

                                      ресторанов                                                                     и маркетингу

                                         и баров

 

   Менеджер                                                                                                               

проекта “P1”                                                                                                                Проектная

   Открытие                                                                                                                  группа “P1”

      нового 

   ресторана   

 

   Менеджер

проекта “P2”                                                                                                               Проектная

  Реализация                                                                                                                группа “P2”

  программы

  повышения

     качества

  Менеджер

проекта “PN”                                                                                                             Проектная

 Повышение                                                                                                               группа “PN”

квалификации

 персонала

 

Рисунок 6 – Матричная структура управления

 

 

Все работники (исполнители) проекта  подчиняются одному линейному руководителю проекта, кроме того, каждый из них  отчитывается также перед руководителем  своего функционального направления. После окончания выполнения проекта (открытия ресторана) команду работников проекта распускают.

Основные преимущества и недостатки использования   матричной структуры  управления приведены в Таблице 6.

 

Таблица 6 – Преимущества и недостатки матричной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1. Ориентация на конкретный проект, гибкость организационной структуры	1.Двойное руководство (дуализм)-исполнители  подчиняются как руководителю  проекта, так и функциональному  руководителю, возможность возникновения  конфликтных ситуаций
2.Снижение оперативной нагрузки на высшее руководство	2.Временный характер работы  по проекту (люди набираются  на определенный срок)
3.Эффективность использования  специалистов и координации их  работы, оптимальность использования  ресурсов	3.Трудность определения и осуществления баланса власти и ответственности за результаты работы
	4.Необходимость координации деятельности  и распределения ресурсов сразу  между несколькими проектами

 

Все представленные выше организационные  структуры менеджмента, так или иначе, используются или могут использоваться для организации управления гостиничным предприятием. Задача менеджера состоит в том, чтобы, зная основные подходы к формированию структур управления, их достоинства и недостатки, сформировать лучшую организационную структуру, в максимальной степени соответствующую действующей ситуации и насущным требованиям. При этом проектирование структур управления должно отвечать следующим принципам:

• простота – обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней (уровней управления);
• адаптивность – способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий;
• структура предприятия должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной процессу производства и оказания услуг и меняться вместе с ними;
• структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий менеджеров, которые, в свою очередь, определяются политикой, процедурой, правилами и должностными инструкциями;
• при построении структур управления должен быть реализован принцип соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры конкретного сотрудника – с другой;
• каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой, т.е. недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами;
• иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-восьми объектов;
• кратчайшие пути прохождения информации;
• разделение стратегических и оперативных функций.

Сравнительный анализ организационных  структур в гостиничном менеджменте представлен в Таблице 7.

Правильно построенная организационная  структура является залогом успешной и эффективной реализации функций  управления.

 

 

Таблица 7 – Сравнительный анализ организационных структур менеджмента в гостиничном бизнесе

Характеристики структур управления	Линейная	Функциональная	Линейно-функциональная	Дивизионная	Матричная
1.Цель структур управления	Контроль сфер бизнеса	Специализация, качество услуг	Контроль, специализация	Качество обслуживания, прибыль	Проект, программа
2.Степень сложности	Простая	Средняя	Средняя	Сложная	Сложная
3.Условия применения структуры  (классность, тип, размер гостиницы  и т.п.)	Небольшие гостиницы (до 50 номеров) с  ограниченным спектром услуг ( до 3 звезд)	Высококлассные гостиницы с  широким спектром услуг	Средние и большие гостиницы  с ограниченным спектром услуг (до 3 звезд)	Большие отели с широким спектром услуг	Возможность использования в любой  гостинице при наличии конкретного  объекта
4.Размер управленческого штата	Небольшой	Средний	Средний	Большой	Большой
5.Временный статус структуры	Постоянный	Постоянный	Постоянный	Постоянный	Временный
6.Непротиворечивость заданий, распоряжений	Распоряжения однозначные, так  как поступают от одного человека	Единоначалие может нарушаться	Распоряжения однозначные	Возможны противоречивые распоряжения	Возможны противоречивые распоряжения
7.Вероятность возникновения конфликтов	Низкая	Средняя	Низкая	Высокая	Очень высокая
8.Степень нагрузки на уровни  гостиничного менеджмента: высший                средний           низовой	Нормальная    Оч.высокая Отсутствует	Высокая           Нормальная                Нормальная	Нормальная       Высокая        Низкая	Высокая              Высокая             Нормальная	Высокая              Высокая             Нормальная
9.Возможности карьерного роста  сотрудников	Затруднен	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Не рассматривается ввиду временного характера структуры