Трудовые ресурсы торгового предприятия и оценка их эффективности

Обществом установлены связи  с рядом учебных заведений. Последними, учитывая запросы организации и прикладные задачи развития персонала, программы обучения организуются непосредственно в ООО. Внутрифирменное обучение, кроме непосредственного влияния на производительность труда, качество оказываемых услуг и показатели прибыли дополнительно имеет еще некоторые преимущества перед привлечением готовых специалистов извне:

• воздействие на работников организации происходит эволюционно, а не революционно, снижается психологическое сопротивление персонала нововведениям;
• происходит постепенное накопление перемен, связанных с обучением персонала, конкурентам значительно сложнее догадаться о возможных изменениях позиции компании на рынке;
• затраты на обучение относительно низки.

При анализе локальных  нормативных актов Общества мною были обнаружены только несколько строк  общего характера, касающихся обучения персонала, а именно: «Работники, прошедшие  конкурсы и утвержденные на определенную должность проходят следующие этапы:

1.Обучение при поступлении  в организацию.

2.Обучение при назначении  на новую должность или получении  новых сложных заданий.

3.Обучение при обнаружении  недостатка навыков, необходимых  для эффективной деятельности.

Руководитель данного  работника обязан:

1.Создать мотивацию для  обучения

2.Создать климат, благоприятный  для обучения

3.Создать последовательность  этапов процесса обучения с  учетом его сложностей

4.Отработать навыки на  каждом этапе обучения

5.Создать условия для  обеспечения положительного закрепления  пройденного материала».

Правильно организованная процедура  наставничества позволяет предупредить возможные негативные последствия  и серьезные финансовые потери:

• способствует удержанию работника и тем самым снижает в целом текучесть кадров и косвенные потери из-за отсутствия данного специалиста;
• снижает затраты на адаптационный период, так как ООО несет определенные потери из-за низкой эффективности труда работника в этот период.

Формально все это выглядит довольно привлекательно, но анализ адаптационной  системы ООО «Радуга» определил некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. В результате беседы с руководителями ООО было выявлено, что:

• не всегда удается у «старых» сотрудников ООО создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных  конкурентов (да и руководство Общества порой этого и не скрывает). Часто для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна работа руководителей подразделений по разъяснению необходимости расширения штата старым сотрудникам и разработке разумных планов работ; [17, с. 281]
• крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников – сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда – нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется,  наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных  должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик.

Руководство ООО «Радуга» неоднократно заявляло о стремлении построить прозрачную и эффективную систему профессионального роста, создать корпоративный Университет. Тем не менее, на момент написания настоящей работы концепция профессионального обучения работников ООО не сформирована, а недостаточность финансирования не дает в полной мере реализовать имеющиеся внутрифирменные планы. По мере возможности руководство ООО старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров и т.д.

2.2  Основные проблемные  области ООО «Радуга» в области подготовки и повышения квалификации персонала

В ходе проведения анализа  деятельности ООО «Радуга» в области подготовки и повышения квалификации персонала были зафиксированы следующие основные проблемные области:

1.Отсутствие в Обществе как сотрудника, ответственного за подготовку и повышение квалификации персонала, так и специалистов в области управления персоналом. Между тем, численность персонала Общества (на конец 2012 года – 166 работников) предполагает наличие уже отдела по персоналу (практика показывает, что введение в штатное расписание организации должности менеджера по персоналу целесообразно, когда численность персонала фирмы достигает 60-70 работников).

2.Отсутствие в ООО «Радуга» систематизированной работы в части подготовки и повышения квалификации персонала.

3.Отсутствие системы поощрения  наставников, что практически  сводит на «нет» все преимущества  наставничества в Обществе.

Исходя из вышеизложенного, был подготовлен проект мероприятий  по совершенствованию (по сути – созданию с «0») системы подготовки и повышения  квалификации персонала ООО «Радуга», который включал в себя:

• подбор и найм менеджера по персоналу, одной из основных задач которого будет подготовка и повышение квалификации персонала Общества;
• формирование основополагающих документов подготовки и повышения квалификации персонала Общества;
• формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Общества;
• подготовка для Общества показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;
• формирование предложений по внедрению коучинга;

формирование перспективных  предложений по Корпоративному университету.

Подробнее вышеуказанные мероприятия  будут рассмотрены далее.

2.3 Мероприятия,  предлагаемые для совершенствования  системы подготовки и повышения  квалификации персонала

Рассмотрим мероприятия, предложенные для совершенствования  деятельности ООО «Радуга» в области подготовки и повышения квалификации персонала подробнее.

Подбор и найм менеджера по персоналу, одной из основных задач которого будет подготовка и повышение квалификации персонала Общества. Первое, что необходимо сделать руководству Общества при решении данного вопроса – составить должностную инструкцию менеджера по персоналу и личностную спецификацию данного специалиста. При составлении должностной инструкции можно воспользоваться типовой инструкцией для менеджера по персоналу (приведена в Приложении 3). Важно не забыть включить в должностную инструкцию информацию о работе в области подготовки и повышения квалификации персонала. К личностной спецификации следует отнестись внимательнее, поскольку необходимо изложить те личные качества будущего менеджера по персоналу, которые позволят ему быстро и практически самостоятельно адаптироваться к организации и приступить к формированию системы управления персоналом.

Формирование  основополагающих документов подготовки и повышения квалификации персонала  Общества. Прежде всего, в Обществе должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в процедуры обучения работников. Эта группа должна быть сформирована после того, как в Общество будет принят менеджер по персоналу. Примерный состав рабочей группы:

 Директор, главный бухгалтер, начальник отдела оптовой торговли, начальник отдела розничной торговли, менеджер по персоналу, 1-2 администратора салонов.

Директор ООО «Радуга» должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией об Обществе, стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала. И, наконец, последний довод за введение первого лица в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом директора.

Проекты Положения о системе  обучения в ООО «Радуга» и заявки на обучение представлены в Приложениях 5 и 6 соответственно.

Формирование предложений  по стимулированию труда наставников  с целью повышения эффективности системы наставничества Общества. Предлагается  в целях материального поощрения наставнику с момента выхода приказа о его назначении начислять ежемесячную надбавку к окладу в размере 3000 руб. за одного подопечного. В случае успешного завершения подопечным испытательного срока предлагается выплачивать наставнику единовременную премию в размере 5000 руб.

Подготовка  для Общества показательной программы  повышения квалификации руководителей  с особым акцентом на раздаточные  материалы и оценку эффективности. Считаю, что наиболее актуально в настоящее время обучить управленческий персонал Общества эффективным внутренним деловым коммуникациям. Напомним, что внутренние деловые коммуникации – это информационное взаимодействие внутри организации, лежащее в области деловых отношений и направленное на решение конкретной проблемы или достижение необходимого результата. [15, с. 137]

Процесс внутренних деловых  коммуникаций – это взаимодействие элементов управленческой структуры, а именно, подразделений, должностных  лиц, которое осуществляется с помощью  коммуникационных каналов.

Система внутренних деловых  коммуникаций – это совокупность информационных каналов, которые позволяют  передавать между сотрудниками организации  деловые сведения.

Продолжительность курса  – 12 академических часов, шесть занятий  по два академических часа. Место  проведения – офис ООО, начало занятий  – по окончании рабочего времени. В соответствии с производственной целесообразностью занятия проводятся один раз в неделю с учетом напряженности  графика работы. Для обеспечения  максимальной эффективности обучения в ходе, разработки программы особое внимание  было уделено следующим  важным моментам:

• подготовка раздаточных материалов. Этим обеспечивается как акцент внимания обучающихся на письменных коммуникациях, так и просто экономится их время, которое тратится на переписывание с доски за преподавателем.
• примеры, как в ООО «Радуга» происходят сбои из-за неправильных деловых коммуникаций, «генерируются» самими обучающимися. Для того, чтобы облегчить им эту задачу, после определенных тем им предлагается заполнить анкеты, где каждый обозначит частоту своих встреч с разными конкретными случаями бизнес-коммуникаций и свою удовлетворенность работой данного коммуникативного канала. Пример анкеты приведен в Приложении 9.

Занятия будет проводить  приглашенный преподаватель, оценка результатов  обучения проводиться по двум направлениям:

• оценка удовлетворенности участников. Будет проводиться путем анкетирования участников обучения;
• оценка изменения поведения на работе. Будет проводиться путем анкетирования контактирующих с обучавшимся сотрудником коллег и клиентов, также оценка поведения обучавшихся сотрудников будет проводиться преподавателем, проводившим обучение.

После проведения обучения руководителей ООО по данной программе  они будут готовы:

• к серьезной работе по совершенствованию (а, по сути, формированию) эффективной системы внутренних деловых коммуникаций;
• эффективно осуществлять процесс внутренних деловых коммуникаций.

Предполагаемые расходы  на реализацию данного мероприятия:

• раздаточные материалы для программ обучения – 3400 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 200 руб. Предполагается состав группы порядка 15 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю, проводящему занятия + экземпляр в архив ООО. Таким образом, 17*200 = 3400 руб.;
• оплата преподавателя – 20000 руб.;
• дополнительные расходы на электроэнергию – 500 руб.; Общие расходы составят 23900 руб.

Формирование  предложений по внедрению коучинга. Философия управленческого коучинга состоит в вовлечении рядовых сотрудников организации в процесс принятия решений, оказывающих влияние на их жизнь. Таким образом между руководством и сотрудниками устанавливаются партнерские отношений, создается команда. Коучинг ориентируется на «мне надо», а не «я обязан». Когда сотруднику «надо», он действует лучше, чем когда он «обязан», поскольку «надо» для себя, а «обязан» кому-то другому.