Трудовые ресурсы торгового предприятия и оценка их эффективности

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 5

1.1 Подготовка, повышение квалификации персонала и повышение экономической эффективности организации 5

1.2 Подготовка и повышение квалификации персонала 10

в современных  условиях 10

1.3 Подготовка и повышение квалификации персонала на предприятиях РФ, использование зарубежного опыта 13

Глава 2.  АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «РАДУГА» В ОБЛАСТИ  ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА 18

2.1.  Анализ  деятельности ООО «Радуга» в  области подготовки и повышения  квалификации персонала 18

2.2  Основные  проблемные области ООО «Радуга»  в области подготовки и повышения  квалификации персонала 29

2.3 Мероприятия,  предлагаемые для совершенствования  системы подготовки и повышения  квалификации персонала 30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 40

СПИВОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 42

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческими  ресурсами (далее – HR) является бизнес-функцией, поэтому руководству любой организации приходится задаваться вопросом: какова ценность этой функции для нашей фирмы?

Стремясь к получению  прибыли и конкурентных преимуществ, высшее руководство организации  следит за тем, чтобы все функции  возвращали вложенные в них средства. Работы с бюджетом уже недостаточно. А поскольку все большее число  аутсорсинговых фирм доказывает свою полезность, на повестке дня вот-вот встанет вопрос о передаче внешним подрядчикам большей части работы в области HR. Единого верного ответа на вопрос об аутсорсинге не существует. Приносимую им пользу следует всякий раз оценивать отдельно. Вопрос в том, каким образом лучше всего тратить деньги на HR-услуги? Именно на него должны ответить все директора по HR, и ответ этот должен быть выражен в форме получения прибыли на инвестированный капитал.

Новые организационные стратегии  требуют внести существенные коррективы в систему  HR-менеджмента, и обучение персонала в этих условиях представляет собой ключевой элемент в процессе управления персоналом.

Целью данной курсовой работы является определение направлений совершенствования деятельности ООО «Радуга» в области подготовки и повышения квалификации персонала.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе определены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы подготовки и повышения квалификации персонала организации;
• дать общую характеристику ООО «Радуга»;
• проанализировать деятельность ООО «Радуга» по подготовке и повышению квалификации персонала, определить основные проблемные области данной деятельности;
• предложить мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Радуга» в области подготовки и повышения квалификации персонала, дать оценку их социально-экономической эффективности.

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Радуга».

Предмет исследования – система подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Радуга».

Теоретической основой  исследования данной темы являются ведущие методологические принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами, изложенные в трудах таких отечественных и зарубежных ученых и специалистов, как М.Армстронг, Т.Ю. Базаров, В.Р.Веснин, А.П.Егоршин, А.Я.Кибанов, М.Мескон, Г.Минцберг, С.К.Мордовин, Н.В.Самоукина , а также статьи в периодических изданиях.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1. Подготовка, повышение квалификации персонала и повышение экономической эффективности организации

Политика, стратегия и  практика развития человеческих ресурсов организации должны направляться бизнесом и потребностями организации  в человеческих ресурсах. Отправной  точкой должны служить подходы, обеспечивающие возможности для обучения и развития. При этом следует принимать во внимание отличие между обучением  и развитием. Обучение касается вопросов увеличения знаний или достижения более  высокого уровня в уже имеющихся  навыках. Развитие подразумевает движение к другому образу существования  или функционирования. Именно такой  подход должен быть базой для понимания  того, как люди обучаются.[5, с. 153]

С учетом того, что знания становятся основой экономического выживания на личном, организационном  и национальном уровнях, обучение на протяжении всей жизни превратилось в абсолютную необходимость. Накопление и доступность информации породили всепоглощающее стремление к переменам и усовершенствованиям. Компании и некоммерческие организации все больше средств вкладывают в обучение сотрудников. Продиктовано это решение отнюдь не чистым альтруизмом. Жестокая правда заключается в том, что если сотрудники не будут постоянно наращивать знания и навыки, организация не сможет сохранять конкурентоспособность. Руководство организаций десятилетиями верило, что обучение сотрудников – вещь неплохая, однако при упадке бизнеса эта вера тут же ослабевала. Аналогичная картина, хотя и в более размытом виде, наблюдается и по сей день. Прежде чем отказаться от обучения сотрудников, руководство внимательно смотрит, чем этот отказ может обернуться. В свою очередь, инвестируя все больше в программы обучения и развития, руководители ищут какие-либо гарантии окупаемости этих инвестиций.

Одна из задач настоящей  работы – рассмотреть измерение  результатов любой разновидности  тренинга или обучения, тем самым  оценить эффективность произведенных  инвестиций, соответственно, изменение  эффективности организации.[7, с. 294]

Изучение результатов  оценки обучения – один из лучших способов, с помощью которых тренеры  отбирают наиболее эффективные методы обучения.

Очевидно, что если обучившийся  показывает хороший результат на занятиях, но не может применить  полученные знания, это свидетельствует  о проблеме. Если он может применять новый навык, но продуктивность, качество или уровень обслуживания от этого не повышаются – существует проблема. Если наличие навыка повышает эффективность работы сотрудника, однако более эффективная работа не оказывает влияния на деятельность организации – также существует проблема. Измерение – это нечто большее, чем сбор и передача данных. С его помощью можно определить разновидность проблемы.

Когда руководство организации  проявляет активный интерес к  тренингам, обычно оно первым делом  смотрит на издержки. Руководители хотят знать, сколько было потрачено  на тренинги. Вторым и третьим вопросами  будут «Сколько сотрудников прошли тренинг?» и «Чему мы их научили?». Четвертым и последним рассматриваемым  аспектом будет то, произошли ли в результате тренинга какие-либо изменения  в организации?

Таким образом, к трем основным критериям тренинга относятся: затраты: расходы на каждый проведенный тренинг;

 изменения: приобретение навыков или знаний, или положительные изменения установок и взглядов сотрудника, прошедшего тренинг;

 влияние: измеримые финансовые результаты в области продуктивности, качества или результатов обслуживания организации или последствия использования обучившимся сотрудником новых навыков, знаний или взглядов.

 Затраты – это самый простой для измерений показатель. К наиболее очевидным переменным непосредственным издержкам относятся:

 оплата консультантов и услуг внешних подрядчиков;

 аренда учебного помещения (если тренинг проводится не на рабочем месте) или здания;

 стоимость приобретения или аренды оборудования;

 вспомогательные и программные материалы;

 прохладительные напитки, чай, кофе, организация питания (при необходимости);

 расходы на дорогу и проживание (проходящим и проводящим тренинг сотрудникам).

 Примеры косвенных издержек будут включать в себя преимущественно накладные расходы, например:

 зарплаты и компенсации преподавателей;

 зарплаты и компенсации участников тренинга;

 общие накладные расходы.

 Таким образом, показатель затрат на тренинг вычисляется по формуле:ПЗТ= (ЗК + ПТ + М + ПН + ДП +ЗТ + ЗУ + НР) / КП     (1), где

ПЗТ – показатель затрат на участника тренинга;

ЗК – затраты на консультанта;

ПТ – съем помещения для проведения тренинга;

М – стоимость материалов (тетради, бумага, карандаши, маркеры, фломастеры и т.д.);

ПН – прохладительные напитки, чай, кофе, питание;

ДП – дорога и проживание для  обучаемых и обучающих;

ЗТ – зарплата и компенсации  тренеров;

ЗУ – зарплаты и компенсации  участников тренинга;

НР – накладные расходы отдела обучения персонала;

КП – количество прошедших тренинг.

Стоимость тренинга в час  – это более адекватный и ценный показатель, чем расходы на одного обучаемого. Использование часов нормализует или стандартизирует знаменатель в программах различной длительности. Подсчет стоимости тренинга в час проводится по формуле ниже:

СТЧ = ОТ / ВЧ     (2), где

СТЧ – стоимость тренинга в час;

ОТ – общая стоимость тренинга;

ВЧ – всего часов  в тренинге (представляет собой количество обучаемых, умноженное на количество часов  тренинга).

Кроме того можно, сравнить расходы на программу, разработанную  внутренними или внешними специалистами. [10, с. 282]

Последним связанным с  затратами вопросом, является принятие решения «сделать или купить». Главный  вопрос, связанный с издержками и  лежащий в основе тренинга, звучит так: что дешевле – обучать  сотрудников или нанимать их? Как  правило, организация выясняет, что  найм людей с определенными навыками обходится дороже обучения имеющихся сотрудников, особенно в условиях дефицита рабочей силы. Тем не менее, некоторые менеджеры не хотят ждать, потому что на них «нажимает» вышестоящее руководство. Одно из преимуществ тренинга перед рекрутингом заключается в том, что работающие в организации сотрудники – известный показатель. А вот как бы хороши ни казались свеженанятые сотрудники, с ними еще ничего не ясно. Организация не знает, как они впишутся в трудовой коллектив, как усвоят стиль работы или организационную философию. Кроме того, за счет обучения имеющегося персонала сдерживается текучесть кадров. Напомним, что одна из основных причин ухода работников – их убежденность в отсутствии пространства для роста или продвижения.

Анализ затрат – это  системный метод определения  и сравнения различных затрат, связанных с двумя и более  тренинговыми программами. Он основан на том, что общий тренинговый процесс разбивается на основные фазы, и составляется таблица затрат для каждой фазы (см. таблицу 1).

Таблица 1. Анализ затрат на проведение обучающей программы

Этап	Затраты
	Люди	Материал	Оборудование	Место проведения	Итого
Диагностика
Дизайн
Разработка
Реализация
Оценка
Итого

 

В каждой клетке пишется  соответствующая цифра расходов, а затем расходы по всем фазам  суммируются. Для каждой анализируемой  программы заполняется отдельная  таблица. Такой способ позволяет  выбрать наиболее рентабельную программу  обучения, однако не указывает на наиболее эффективную.

Изменения. Несомненно, важно знать, сколько средств тратится на тренинг, как эти средства используются, однако еще важнее знать, каков его результат или итог.

Например, изменение знаний можно измерить, пользуясь следующей  формулой:

ИЗ = УП / УД, где

ИЗ – изменение знаний;

УП – уровень знаний после тренинга;

УД – уровень знаний до тренинга.

Эту информацию можно получить, проведя тестирование до и после  тренинга. В некоторых организациях тесты проводятся перед тренинговым курсом, чтобы помочь обучающимся понять, насколько они владеют темой. Это позволяет людям не тратить время на курс, в котором представлено мало нового для них материала.

Аналогичным способом могут  быть вычислены:

• изменение навыков (поведения);
• изменение позиции;
• изменение эффективности работы.

 Поскольку взгляды  особенно сильно зависят от  влияния окружающей среды, следует  обязательно подумать о сроках  проведения теста после тренинга. На сформировавшуюся непосредственно после тренинга позицию может повлиять возвращение человека в рабочую среду. Изменения могут быть как позитивными, так и негативными, и в любом случае они смешаются с изменениями, привнесенными тренингом. Тест, проведенный 6 месяцев спустя после завершения тренинга, может показать, сколько изменений было спровоцировано или заглушено окружающей средой.[11, с. 297]