Анализ деятельности государственных органов власти по социальной защите населения

Уровень четвертый  – инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые  проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности  мыслить по-новому.

В таблице 1.1 объединены четыре уровня принятия решений  и ключевые навыки, необходимые руководителю. Руководителям, работающим над принятием  решений высокого уровня, требуются  также и навыки более высокого уровня.

Полезно выделить также решения: единоличные (принимаемые  руководителем единолично) и коллегиальные (принимаемые руководителем с  привлечением подчиненных).

Причем в  зависимости от "удельного веса" единоначалия и коллегиальности  в принятии решении выделяются пять типов принятия решений:

• единоличное принятие решений без предварительных консультаций с сотрудниками и последующего их информирования;
• единоличное принятие решений с последующим информированием подчиненных;
• единоличное принятие решений с предварительными консультациями в коллективе;
• принятие совместных решений с сотрудниками;
• полная передача подчиненным функции принятия решения.

Таблица 1.1

Уровни принятия решений и ключевые навыки, необходимые руководителю

Соответственно  этим типам принятия решения можно  говорить о пяти возможных стилях руководства:

• директивном,
• директивно-коллегиальном,
• коллегиальном,
• коллегиально-либеральном,
• либеральном.

В научной  литературе описываются также решения: альтернативно-условные; компромиссные  и бескомпромиссные; перестраховочные и смелые; перспективные (касаются определения  человеком или группой направления  деятельности) и текущие (принимаемые  по поводу изменения условий в  рамках выработанного направления).

Чтобы квалифицированно принимать решения, человек должен обладать определенными личностно-деловыми качествами.

Исследования  показывают, что есть руководители, которые, обладая этими качествами, не владеют искусством принимать  решения. В связи с этим представляют интерес те психологические условия, соблюдение которых позволяет преодолеть этот недостаток:

• прогностическое воспроизведение путей решения стоящих задач, соотнесение их с реальными условиями реализации;
• составление подробного информационного описания 
  "слагаемых", необходимых для принятия решения и возможных действий по его реализации;
• умелое оперирование своими знаниями, постоянное использование профессионального опыта и интуиции;
• активное подключение специалистов к разработке конкретных предложений по выработке решения, осуществление выбора наиболее обоснованных путей, осваивание этих идей под углом зрения своей концепции решения;
• основательная волевая подготовка, внутреннее преодоление "борьбы мотивов" в пользу принятия решения, которое меньше сопряжено с риском, обладание высоким чувством ответственности;
• критическая оценка эффективности путей реализации выработанного решения, "открытость" к новой информации, помогающей скорректировать принятое решение.

В научной  литературе различают руководителей  с внутренней и внешней стратегией при принятии решений. К первой группе относят тех, кто считает, что  качество решения, его осуществимость, прежде всего, зависят от собственной  компетентности, интеллектуальных способностей, воли. Лица с внешней стратегией убеждены, что их успехи или неудачи, прежде всего, зависят от внешних  обстоятельств, на которые они не могут оказать влияние.

Полезно будет  также выделение типов принятия решений в зависимости от сочетания  таких психологических качеств, как продуктивность мышления и его  критичность. Первое качество (обозначим  буквой П) проявляется в способности  построения гипотез, вариантов, нестандартных  предложений и т.п. Второе (обозначим  буквой К) обнаруживает себя в склонности к тщательной проверке предлагаемых проектов и гипотез. О людях, обладающих им, говорят, что они ничего не принимают  на веру, тщательным образом все  взвешивают. "Семь раз отмерь - один раз отрежь" - это сказано именно о них.

Различают:

1. импульсивное решение, выражаемое формулой (П > К), - процессы построения гипотез значительно преобладают над их проверкой;
2. рискованное решение (П ³ К) - процессы построения гипотез доминируют над их проверкой, но это доминирование не является значительным;
3. уравновешенное решение (П = К) - процессы построения гипотез уравновешиваются их проверкой;
4. осторожное решение (П £ К) - проверка гипотез в основном преобладает над процессами построения;
5. инертное решение (П < К) - контроль гипотез значительно преобладает над их построением .

Немаловажное  значение для принятия решений имеет  решительность, т.е. способность человека самостоятельно принимать ответственные  решения и неуклонно реализовывать  их в деятельности. Она очень важна  в сложных ситуациях, когда поступок связан с известным риском и необходимостью выбора из нескольких альтернатив. Решительность  означает также способность смело  брать на себя ответственность за принятое решение.

Люди, очевидно, хотели бы, чтобы принятые ими решения  были оптимальны, эффективны. Но для  реализации такого желания нужно, по меньшей мере, знать те факторы, которые  влияют на процесс принятия решения. Их можно свести в четыре группы:

1. Информационные факторы, т.е. объем информации об объекте действия, об исполнителях и условиях, в которых будет происходить действие.
2. Мотивационные факторы, т.е. мотивы субъекта, принимающего решение, его интересы, установки и позиции.
3. Характерологические факторы, или черты характера субъекта, а в случае коллегиального решения - характер взаимоотношений в группе, принимающей решение.
4. Технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося арсенала методов принятия решений.

Существенное  воздействие на процесс принятия решений оказывает то, на что человек  в этом процессе ориентируется. Обычно выделяют и рассматривают четыре ценностные ориентации субъекта (отдельного человека, группы): на дело, на других, на вышестоящего руководителя, на себя.

Человек больше дорожит собственным решением, нежели навязанным извне. Этой закономерности, кстати сказать, особое внимание уделяется  в японских компаниях. Принятию решения  здесь предшествует длительное, тщательное и всестороннее изучение проблем  во всех инстанциях, подразделениях и  звеньях.

Если у работника  создается впечатление, что ему  приказывают, как автомату, то это  считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей "социальную гармонию" на предприятии. Принято делать так, чтобы каждый был уверен, что он причастен к принятию решения. Хотя, в общем-то, чаще всего руководство  компании принимает это решение  задолго до его одобрения коллективом. Однако "капитаны" японской экономики  тратят много сил на то, чтобы  внешне все выглядело как процесс "коллективистского менеджмента".

Руководитель  принимает решение о деятельности своих непосредственных подчиненных. Однако, как правило, каждый руководитель берет на себя принятие решений по определенным вопросам, исключая их из той сферы, где правом решать пользуются его непосредственные подчиненные.

Для принятия каждого решения есть свой подходящий момент, или, иначе говоря, ситуация, наиболее благоприятствующая данному  решению. Упуская этот момент, мы усложняем  свое положение.

Для различных  решений продолжительность подходящего  момента оказывается неодинаковой - от долей секунд до нескольких месяцев  или даже лет. Например, принятие решений  в экстремальной (аварийной, опасной  для жизни) ситуации может совершиться  в доли секунды, принятие же решения  о выборе доктрины общественного  развития возможно в течение нескольких лет.

С учетом рассмотренных  закономерностей можно сформулировать несколько принципов принятия эффективных  решений.

Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо принятые решения не были оптимальными, либо были правильными, но их реализация натолкнулась на трудности, потому что было "забыто" нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его в том, что  большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к  набору так называемых стандартных  или базовых. Процедуры выработки  и реализации управленческих решений  для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения  на стандартную и нестандартную  части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной  информированности. Рациональные управленческие решения достижимы, лишь, когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный  размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма  реализации управленческих решений. Принцип  заключается в том, чтобы принятое руководителем "решение" автоматически (т. е. обязательно, в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать  этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы  отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, самое хорошее  решение может остаться нереализованным  или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета  вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его  реализации.

Принцип свободы  выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий  для выбора из множества возможных  вариантов, то об эффективном решении  остается только мечтать. Вышестоящий  руководитель, который связывает "по рукам и ногам" нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).

С сожалением приходится констатировать, что чувство  управленческой ответственности в  отечественном управлении остается до сих пор низким. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, упускается из виду перспектива. После нас хоть потоп - эта фраза точно передает смысл такого традиционного стиля руководства.

Принцип соразмерности  прав и ответственности. Наихудшие  решения принимаются тогда, когда  имеющий право принимать решения  не несет за них ответственности  и когда тот, на кого возложена  ответственность, не имеет права  решать.

Данный принцип  предполагает оптимальное распределение  обязанностей и ответственности  между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень  ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать  содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас оно очень  важно, и, вероятно, его значение будет  расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает  эффективности и силы. Он необходим  для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных  рамок, для того чтобы подвергнуть  сомнению базовые предположения.

В процессе творческого решения проблем  они выделяют и описывают пять стадий:

• изучение проблемы;
• выработка идей;
• отсев примененных идей;
• планирование нововведений;
• обратная связь и анализ.