Эффективные формы и методы планирования кадров

 

Также предлагается премировать руководителей отделов, а за невыполнение объема планового объема реализации услуг предлагается внедрить штрафные санкции.

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 3.7).

 

Таблица 3.7. Премия за выслугу лет

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, % к заработной плате	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

 

В таблице 3.8 сопоставлены должности персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

 

Таблица 3.8.Результаты действия системы мотивации

Должность	Результат деятельности	Стимулы
1	2	3
Менеджеры по продажам	Привлечение клиентов	Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положен объем реализации продукции. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается бонус
Менеджеры высшего звена	Увеличение объема реализации услуг	Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении руководителей отделов. Уровень плана-минимума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности
		Процент от объема перевыполнения плана реализации продукции
	Эффективное руководство над отделами	Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового планов реализации продукции
	Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс реализации	Управление по целям
		Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел на основании расчета коэффициента трудового участия
Все сотрудники	Поощрение лояльности «старых» сотрудников Качественное обслуживание и высокий уровень сервиса	Премия за выслугу лет, депремирование за нарушение внутрифирменных стандартов обслуживания

 

Премирование руководителей отделов всегда представляло собой отдельную задачу.

Необходимо отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу

2) Предложение введения  гибкого социального пакета

Анализ результатов опросов работающих сотрудников выявил ряд факторов, которые повысили бы в глазах персонала привлекательность ГК «Слата» как работодателя. В частности: дополнительная оплата декретного отпуска, путевки для детей и взрослых, оплата бензина и прочее.

Проведенный сопоставительный анализ предлагаемых другими фирмами социальных пакетов показал, что в прочих организациях данной отрасли предлагается более широкий спектр социальных услуг. Если предприятие предлагало своим сотрудникам частичную оплату ГСМ, бесплатную охраняемую парковку, страхование жизни и здоровья и бесплатное обследование, то конкуренты включали сюда еще возможность обучения за счет фирмы (с оплатой 50-100% в зависимости от необходимости обучения), частичную компенсацию поездки в отпуск и путевки, оплату дорогостоящего лечения (в случае необходимости) и прочее.

Таким образом, в целях сохранения собственного персонала, а также повышения привлекательности предприятия руководство фирмы столкнулась с необходимостью создания системы гибкого социального пакета. В качестве основных требований к данной системе были определены:

1) обязательная увязка размера  социального пакета с показателями  производственной деятельности;

2) свобода выбора работника в  определении услуг.

Далее, взяв за основу разработанные показатели премирования, увяжем их выполнение с начислением определенных сумм бонусов для каждого сотрудника. Следует отметить, что система премирования была достаточно гибкая, в ней для каждой должности, профессии в каждом подразделении были четко определены показатели, на выполнение которых должен быть направлен труд сотрудника. Кроме того, дополнительный бонус начисляться должен в равной степени каждому сотруднику в случае получения всей организацией прибыли. Таким образом, по итогам работы за отчетный период каждый работник должен иметь право на получение социального пакета на сумму заработанных бонусов. Список услуг необходимо открыть. Кому-то необходимо лечение, кто-то хочет повышать свою квалификацию, а кто-то просто любит хорошо отдохнуть. Ограничений быть не должно.

В случае обучения сотрудника подписывается контракт, согласно которому работник должен после окончания обучения отработать на предприятии определенное время, которое устанавливается в зависимости от суммы средств, потраченных компанией на обучение сотрудника, но не более 3 лет. Все сотрудники независимо от занимаемой должности должны получать одинаковое количество бонусов за выполненные показатели. Исключение составляет лишь зам. директора, руководитель отдела консультаций и руководитель отдела маркетинга.

В результате привлекательность работы в ГК «Слата» значительно вырастет в глазах собственного персонала.

3) Рост профессионализма  сотрудников

Развитие навыков сотрудников должно вестись по нескольким направлениям, которые должны быть включены в комплексную как первоочередные:

- создание руководством «благоприятных  условий» для развития сотрудников  компании;

- ведение статистики по производству, его результативности и эффективности;

- повышение эффективности обеспечения  деятельности сотрудников в области  инновационных технологий и информационных  систем;

- научно-методическое и образовательное  обеспечение сотрудников;

Таким образом, необходимо значительно увеличить рост профессионализма работников путем введения обучающих программ, сотрудничество со специализирующейся организацией по подготовке и переподготовке кадров

2.2 Мероприятия по оптимизации закрепления специалистов на рабочих местах

В рамках выполнения проекта, предлагается разработка проекта по улучшению мотивации труда работников.

Основными задачами проекта являются:

- усиление мотивационных факторов  в области труда;

- усиление мотивационных факторов  в области режима труда и  отдыха;

- усиление мотивации в области улучшения условий охраны труда и здоровья трудящихся;

- усиление мотивации в области  развития социальной сферы, предоставления  льгот и компенсаций.

Проект предлагается на 2011 год.

Объектами, на которых будут направлены предлагаемые мероприятия, являются все сотрудники ГК «Слата». Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда представлены в таблице 3.9.

Таблица 3.9. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации

труда работников ГК «Слата»

Этапы	Мероприятие	Объекты, на которых направлено мероприятие	Ответственный за проведение
1	Совершенствование системы материального стимулирования труда (заработную плату, доплату и премии)	обслуживающий персонал	Руководство «СЛАТА»
2	Разработка мероприятий с акцентом на усиление мотивационных факторов в области: труда; режима труда и отдыха; обеспечения занятости и переподготовки кадров; улучшения условий труда  развитие социальной сферы и предоставление льгот.	обслуживающий персонал, менеджеры высшего и среднего звена, административные работники	Руководство «СЛАТА»
3	Изменение стиля и методов руководства руководителя с целью повышения лояльности персонала.	Руководство, менеджеры высшего звена	Руководство «СЛАТА»

 

Как видно из данных таблицы 3.9, мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников будут реализованы в три этапа. Ответственность за проведение назначенных мероприятий будет возлагаться на руководство ГК «Слата».

Таким образом, планируется реализовать предложенные мероприятия на протяжении ближайших 6 месяцев.

Предлагается производить доплату за вечернее время в размере 5% часовой тарифной ставки (оклада) работникам. Производить доплату за работу при обслуживании в период повышенной комплектации производства продукции на предприятии. Доплаты к заработной плате за работу в таких условиях труда работникам производить по пропорционально отработанным часам в размере 10% за каждый час. Данный размер доплаты определяется оптимальным, исходя из финансовых возможностей ГК «Слата» и степени морального удовлетворения работников данной доплатой за тяжелые условия труда. Размер доплаты за условия повышенной комплектации 5% не сможет достаточно удовлетворить работников. Доплата в размере 15% смогла бы удовлетворить сотрудников за работу в таковых условиях труда, однако, данная доплата существенно повлияет на размер общей выручки, поэтому данный вариант не устроит руководство предприятия. Поэтому, оптимальным вариантом будет являться доплата в размере 10%, которая вполне удовлетворит как работников, так и руководство.

Также, в проекте предусматривается работникам ГК «Слата» выплачивать вознаграждение за выслугу лет. Помимо этого, рекомендуется выплачивать вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия по итогам работы за 6, 9, 11 или 12 месяцев один раз в год. В случае нарушения трудовой дисциплины производить лишение до 100%.

Установить производственному персоналу и административному аппарату доплаты за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника, за счет и в пределах экономии фонда, образуемого по тарифным ставкам, должностным окладам отсутствующего работника, исходя из фактически выполняемого за него объема работ.

Производить оплату дополнительных работ, не входящих в обязанности работников (например, погрузо-разгрузочные работы) и выполняемых сверх нормальной продолжительности рабочего времени по отдельным нарядам-справкам-нормам.

В общем виде, затраты на осуществление мероприятий в области труда из расчета 350 сотрудников (средняя составляющая 34% от общего фонда оплаты труда (ФОП)) ГК «Слата» можно представить в таблице 3.10.

Таблица 3.10.  Затраты на осуществление мероприятий в области труда НПО плану

 

 

 

Мероприятия	Затраты в % от 34% фонда оплаты труда
Доплата за работу в вечернее время	5
Доплата за сезонные условия труда	10
Вознаграждение за выслугу лет 5-10 лет Свыше 10 лет	5 10
Оплата дополнительных работ на сумму, тыс. руб. до 30 30-50 Свыше 50	3 5 10
Итого:	48

Источник: разработано автором

По итогам таблицы 3.10 увеличение ФОП на осуществление мероприятий в области труда будет равно:

ФОП на средней составляющей из 350 человек = 18, 41(млн. руб.) *34% = 6,26 млн. руб.

Увеличение ФОП на 2012 год = 6,26*48%  = 3 млн. руб.

Таким образом, при сохранении существующего количества сотрудников ГК «Слата» с внедрением мероприятий в области труда ФОП увеличится на 3 млн. руб., соответственно, повысив затраты предприятия.

До каждого сотрудника ГК «Слата» необходимо донести информацию о разработанной системе материального премирования и доплат. Таким образом, повысится общая мотивация работников фирмы: устранится недовольство некоторых подразделений обслуживающего персонала по поводу работы в вечернее время, повысится уровень приверженности сотрудников к организации, снизится вероятность увольнения персонала по собственному желанию.

Далее, рассмотрим усиление мотивационных факторов в области режима труда и отдыха, а также продолжительности рабочего времени.

В случае вызова работников из отгулов по производственной необходимости, предоставлять недоиспользованные дни путем переноса на более поздние сроки в течение года, с указанием даты продолжения недоиспользованных дней отгула.

Предоставлять краткосрочные оплачиваемые отпуска продолжительностью три рабочих дня в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, похоронами близкого родственника (муж, жена, дети, мать, отец, брат, сестра) при наличии средств.

Разрешить предоставлять работникам до двух недель отпуска без сохранения заработной платы. Отпуск предоставлять только при отсутствии отгульных дней.

Предоставлять дополнительные отпуска всем работникам за непрерывный стаж работы с 2-х лет и выше. За 2 года работы 1 день, каждый последующий год работы 1 день, до 3-х дней.

Усиление мотивации в области улучшения условий охраны труда и здоровья трудящихся