Эффективные формы и методы планирования кадров

Источник: http://moikrug.ru/circles/125169013/

Ответа «удовлетворен полностью» не дал никто из опрошенных. Результаты показывают, что относительно удовлетворены существующим размером оплаты труда:

- 100% высшего руководства;

- 37% менеджеров высшего звена;

- 35% административных работников;

- 47% менеджеров среднего звена;

- 22% обслуживающего персонала.

Представим результаты ответов анкетирования на рисунке 2.4.

Рис.2.4. Относительная удовлетворенность существующим размером заработной платы работников ГК «Слата»

 

Исходя из результатов анкетирования, можно сделать вывод, что размером заработной платы относительно довольно лишь высшее руководство предприятия.

Целью анализа системы управления персоналом ГК «Слата» является выявление ее недостатков и принятие мер для изменения положения к лучшему.

Как уже выяснилось, в системе мотивации персонала предприятия заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Определим размеры и динамику средней заработной платы за 2010-2012 гг. работников ГК «Слата» таблице 2.16.

Таблица 2.16. Динамика средней заработной платы работников

Показатели	Годы			Темп роста, %
	2010	2011	2012	2011г. к 2010г	2012г. к 2011г	2012г. к 2010г
Годовой фонд оплаты труда, руб.	14 706	18 760	18 409	128	98	125
Среднесписочная численность, чел.	991	1046	1025	106	98	103
Среднемесячная заработная плата, руб.	14 840	17 935	17 960	121	100	121

Источник: данные бухгалтерской отчетности ГК «Слата» 

Как мы видим из таблицы 2.16 годовой фонд оплаты труда в 2011 году повысился на 28 % по сравнению с 2010 годом и составил 18 760 тыс. руб., а в 2012 по сравнению с 2011 темп снижения составил 98%. ФОП снизился, в связи с уменьшением численности работников. Среднемесячная заработная плата работников в 2012 году практически не изменилась по отношению к 2011 году, что говорит об отсутствии повышения материального стимула у работников. За все же три года ФОП вырос на 25% и заработная плата увеличилась на 21%. Но, показатель роста за все три года показывает не только положительное значение с увеличением темпа роста, а и то, что это повышение, прежде всего, обусловлено ростом инфляции и цен на товары.

Важнейшее требование руководства любой организации к работникам и молодым, и квалифицированным специалистам - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания. Рассмотрим подготовку кадров за период 2010-2012 годы (табл. 2.17).

Таблица 2.17. Подготовка кадров ГК «Новый ипульс-50»

За период 2010-2012гг

№ п/п	Наименование	2010 год		2011 год		2012
		План	Факт	План	Факт	План	Факт
1	Подготовка и переподготовка рабочих	50	51	60	58	50	35
2	Повышение квалификации сотрудников	60	68	70	60	60	55
	- курсы целевого назначения	30	38	30	22	30	25
	- школа передовых методов труда для специалистов	30	30	40	38	30	30
3	Повышение квалификации руководителей	8	8	10	10	18	18
	ВСЕГО	118	127	140	128	128	108
	В процентах к 2010 году	100	100	119	101	108	85

Источник: разработано автором

По данным таблицы 2.17 видно, что в 2010 и 2011 году план подготовки кадров недовыполнен на 12 человек, а в 2012 году – на 20 человек. В соотношении к 2010 году идет возрастание запланированного объема подготовки кадров в гостинице на 2011 год, но план не выполнен. В 2012 году план подготовки специалистов в гостиничном бизнесе сократился, но и он не выполнен, вследствие чего темп изменения 2012 года по отношению к 2010 году показывает снижение на 15%. Из анализа следует, что предприятия не ведет активную подготовку в области профессионализма кадров, об этом свидетельствует небольшое количество запланированного объема мест на подготовку квалификации по отношению к общей численности сотрудников, и, соответственно – недовыполнение плана. Кроме того, подготовка кадров и повышение квалификации сотрудников проходит только среди административного аппарата (руководство, менеджеры высшего и среднего звена, работники административного аппарата).

Динамика подготовки кадров за последние три года 2010-2012 гг. в ГК «Слата» представлена на рисунке 2.4.

 

Рис.2.5. Динамика подготовки кадров за 2010 – 2012 гг.

 

Так, на основе представленных данных можно сказать, что предприятие не достаточно содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, включение в различные программы обучения и развития.

Среди сотрудников существует устойчивая потребность в дополнительных компонентах системы материального стимулирования. Как разделились предпочтения показано на рис. 2.5.

 

Рис. 2.6 Предпочтительные компоненты материального поощрения

 

Наиболее желаемые компоненты материального поощрения, которые хотели бы видеть сотрудники компании, как показал анализ – это:

- увеличение базового оклада;

- надбавки за дополнительные функции (по сути, скрытая форма увеличения оклада);

- премия за успехи компании.

Относительно невысокая доля премии за личные успехи может говорить о боязни связывать размер заработной платы с личными результатами (в том числе по причине неясности со способом оценки). В то же время, более простая в оценке премия за успехи предприятия желательна для 65% опрошенных.

В числе социальных трансфертов и льгот, которые сотрудники компании хотели бы видеть в качестве элементов системы мотивации, наиболее популярными ответами были:

- единовременная выплата к отпуску;

- оказание единовременной материальной  помощи;

- оплата расходов на обучение, повышение квалификации.

Одна из важных проблем в ГК «Слата» как показало анкетирование, является – увольнение сотрудника (текучесть кадров). Как правило, для увольняющего работника нет своевременной замены и, следовательно, он уходит, не передав дел приемнику. В результате дополнительный объем работ ложится на оставшихся сотрудников и так порой перегруженных. А вновь принятый сотрудник, в свою очередь не получает от предшественника полной информации о текущем состоянии дел, тем самым вхождение в должность затягивается, проходит неэффективно, вызывая недовольство начальства, неудовлетворенность работника и способствует появлению у него мысли об уходе.

На основании полученных данных предприятия произвелись исследования с целью изучения изменений в отношении к труду работников. Было проведено еще одно анкетирование, охватившее более 50% работников ГК «Слата». Исследование показало, что за последние три года желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составил административный аппарат управления и только четверть – обслуживающий персонал. У 16% опрошенных выявилась заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% менеджеры высшего звена и административные работники, 40% менеджеров среднего звена и нет обслуживающего персонала. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем только руководители.

Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство среди категории обслуживающий персонал: 77% опрошенных сотрудников хотели бы повысить уровень своего мастерства и перейти на высшую ступень развития.

Анализируя ответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией: 1 группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных); 2 группа - работники с прежней мотивацией (43%); 3 группа - работники с неустойчивой мотивацией (41%).

Большая часть работников относящихся к 1 группе (65%) - это руководители в возрасте от 26 до 46 лет.

Основную часть работников с прежней мотивацией составили менеджеры среднего звена (47%), менеджеры высшего звена (28%) и работники административного аппарата (14%) в возрасте 18-35 лет.

Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили работники обслуживающего персонала. Из результатов всех этих исследований можно сделать вывод, что социально-экономическая ситуация в последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.

Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой - если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника. Исследования выявили, что есть группа работников на предприятии (14%), для которых «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. У 70% трудящихся единственным источников доходов является заработная плата, которая приобрела жизненное значение, тогда как остальные мотивы остаются не столь существенными. Состояние ценностей труда и другие жизненно важные ценности свойственны 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников.

Из чувства долга и интереса к самой работе трудится 12% опрошенных работников, а 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своих близких. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

Таким образом, следует выделить все существующие проблемы в системе управления персоналом в ГК «Слата». Для удобства их рассмотрения сгруппируем в четыре укрупненные группы:

1. Несовершенство организационной  структуры, отсутствие формализации обязанностей и порядка взаимодействия

- отсутствие прописанных функциональных  обязанностей;

- отсутствие разграничения должностных  обязанностей.

2. Несовершенство системы планирования  потребности в персонале, порядка  отбора и увольнения персонала

- недостаток квалифицированных  кадров;

- отсутствие преемственности при  увольнении сотрудников;

3. Отсутствие системы мотивации

- низкий уровень заработной  платы рабочих;

- несовершенная система оплаты  труда (имеющаяся задолженность);

- несоответствие объема работ и выплачиваемой заработной платы.

4. Отсутствие корпоративного духа

- отсутствие стремления работать  в единой команде;

- отсутствие корпоративной культуры.

Так, на основании выявленных проблем ГК «Слата» в области мотивации рабочей среды система управления персоналом требует дальнейшей разработки с учетом предпочтительных компонентов материального поощрения для сотрудников и других факторов.