Шпаргалка по "Основам управления персонала"

Анализ анкет.

Основная функция анкетирования  – получение ответов на поставленные предприятием вопросы.

Анкетирование:

1) традиционное – персональные  анкеты;

2) относительно новаторское  – автобиографические анкеты.

Персональные анкеты содержат спектр вопросов, выявляющих в основном семейно-личные и/или  профессиональный статус претендента.

Функциональное назначение анкет:

• поскольку основные заявительные документы содержат пробелы, необходима персональная анкета, которая должна заполняться без пропусков. Рассматривается как дополнительное свидетельство при отборе кандидата;
• служит источником данных для кадровой картотеки.

Содержание анкет может  быть:

1) желаемое – анкета  воспроизводит полный портрет  нанимающегося на работу;

2) действительное –  с соблюдением неприкосновенности  человеческого достоинства.

Практически каждая анкета предполагает вмешательство в сферу частной жизни претендента и получение информации, которая, казалось бы, прямого отношения к занятию вакантной должности не имеет.

Существуют два типа вопросов:

1) допустимые трудовым  правом, ложные или неполные ответы  на которые могут послужить причиной оспаривания трудового договора.

2) не допустимые трудовым  правом, ложные или неполные ответы  на которые  не влекут за  собой невыгодных для кандидата  последствий. Области «недопустимости»: религия, принадлежность к профсоюзам, партийная принадлежность, обособленность проживания, общественные должности, беременность (для женщин).

С точки зрения дизайна  персональная анкета должна быть привлекательной  и наглядной, вопросы – напечатаны чистым шрифтом с применением  чернил черного цвета на белой  бумаге стандартного формата, максимум – 4 страницы. Мелко напечатанные вопросы – причина неполных ответов.

Анкеты могут быть отосланы по почте, а могут заполняться  в кадровой службе (ответы регистрирует сотрудник-кадровик).

Преимущества персонального  анкетирования:

1) стандартизированная  информация (можно сравнивать);

2) возможность перенесения  данных в картотеку предприятия;

3) наличие вопросов, о  которых в очном собеседовании  можно забыть или «не сформулировать».

Недостатки метода:

1) кажущаяся дискриминация кандидатов на различные вакансии (рабочий, специалист, руководитель) из-за возможно разных по содержанию и объему запрашиваемой информации анкетных бланков.

2) излишняя назойливость  работодателя («околорабочие» сферы  деятельности);

3) правовая некорректность;

4) общая интеллектуальная  некомпетентность работодателя  в случае неграмотной, неясной  или излишне громоздкой формулировки  вопросов;

5) недоверчивость работодателя  – в случае требований заполнения  анкеты «в границах предприятия».

Биографическое  анкетирование.

Относительная новизна  метода – первый опыт применения «особых  анкет» - 1894 г. (США). Применение было ограничено сферой клинической психологии.

До 20-х гг. ХХ века отдельные  предприятия адаптировали их для  отбора претендентов.

В 20-е гг. американским страховым обществом был основан Институт отбора персонала – основной инструмент биографические анкеты, применявшийся для снижения текучести кадров.

В 30-е годы биографическое анкетирование стало использоваться для отбора:

1) на рабочие места;

2) на коммерческие должности;

3) на руководящие посты.

Биографические анкеты – это метод сбора индивидуальных биографических данных через самоописание.

В основе метода – версия, что биография определяется не только случайными внешними факторами, но и  определенными собственными решениями, которые «что-то говорят об особенностях личности».

Пригодность кандидата  определяется через схожесть с идеальным  профилем, полученным из ответов «успешных» работников.

Анализ фотографии.

Фотография позволяет  получить «непосредственное впечатление о кандидате». Существует опасность ошибки «первого впечатления», поскольку качество изображения зависит не только от кандидата, но и от фотографа (может ретушировать фотографию), а также от давности сделанной фотографии. Изображение и реальный образ кандидата могут сильно расходиться.

Место фотографии в отборочном процессе:

1. На этапе отбора  фотографии при множестве нанимаемых  взаимосвязаны с другими документами  и являются хорошим вспоможением. Они могут быть одновременно  и фотографиями для последующего удостоверения и деловых бумаг.

2. Фотография служит  специалисту по персоналу как  «поддержка памяти», чтобы при  множестве заявлений идентифицировать  позднее отдельного кандидата.

3. Иногда можно по  изображению на фотографии составить  заключение о нанимаемом.

4. Руководитель, с которым  кандидату придется работать, и  которому кандидат по изображению  на фотографии глубоко несимпатичен, должен сразу делать заключение  о невозможности совместной успешной  работы.

5. Фотография важна  для целостного впечатления о кандидате.

6. В единичных случаях,  если предприятие ищет такого  кандидата, который будет работать  с клиентами или представлять  его общественности, фотография  может облегчить предварительный  отбор.

Рекомендательные  письма:

1. Отзыв – мнение  о кандидате или его оценка.

2. Характеристика –  письмо с отзывом о служебной,  общественной и другой деятельности.

3. Рекомендация – благоприятный  отзыв о кандидате.

Исследователями в области  отбора и найма ставятся под сомнение:

1) степень объективности  (рекомендательные письма – субъективные документы);

2) адресность требования  отзывов, рекомендаций, характеристик  (целесообразны только для руководящих  должностей);

3) субъекты – авторы  отзывов;

4) целевая направленность  рекомендательных писем (что должно  быть отражено в рекомендательных письмах и с какой целью);

5) средства передачи  рекомендательной информации.

Рекомендательные документы  нужно проверять – необходимость  «чтения между строк» (неприглядная картина о претенденте в документах не разрешается), необходимость наведения справок у нынешнего и прошлого работодателя, контроль рекомендаций.

Медицинское заключение.

Главными факторами  трудоспособности, по мнению специалистов, являются предпосылки дееспособности и готовность к работе. Если предпосылки  успеха определяются через технический и организационный аспекты процесса труда, а также через состояние рабочего места (вентиляция воздуха, шум, освещение и др.), то готовность к успеху зависит от таких способностей, как диспозиция результатов и необходимое желание трудиться. Определяющие успешности делятся на зависящие от работодателя и формируемые исключительно работниками. Возможность последнего  в значительной степени зависит от медицинского фактора.

Вторая причина значимости метода – в своевременной  страховке  нанимающихся от возможного впоследствии ущерба их здоровью.

Третья причина –  трудовые или особенно финансовые потери, которые будет нести предприятие  в случае  длительной болезни  работника, предпосылки к которой  не были выявлены при найме.

Результат обследования физического и психического здоровья при найме ведет, как правило, к определенным рекомендациям, которые являются значимыми, но не окончательными для заключения трудового соглашения с работником.

Фактически врачебные  вердикты о пригодности выглядят неодинаково, что объясняется различными требованиями к ним предприятий-заказчиков.

В одних заключениях  указывается: «пригоден», «пригоден  только для предусмотренного рабочего места», «пригоден для других мест работы», «в настоящее время непригоден». В других просто указывается «пригоден» или «непригоден». На некоторых предприятиях разрабатывается специальный формуляр, в который включаются определенные вопросы в зависимости от отрасли.

Графологическая экспертиза.

Графология как один из наиболее древних методов познания человека исходит из того, что «любому и каждому человеку… присущ при письме личный, только ему принадлежащий почерк».

По Штоппу, возможность  графологической экспертизы распространяется сферу следующих оценочных критериев:

• личностный портрет кандидата, например, эгоизм, терпение, веселый нрав, холодность, чувство низкой самооценки, бесцеремонность и т.д.
• рабочий портрет кандидата, например, умение приспосабливаться, сообразительность, выдержка, чувство долга;
• рабочие помехи, например, агрессивность, высокомерие, небрежность, нервозность, педантизм и прочее.

Сомнения в использовании  графологии как метода отбора:

1) предоставляемые документы  и письма кандидат намеренно  пишет аккуратно, что может  ввести в заблуждение графолога;  оценка графолога всегда субъективна;

2) недостаточная исследованность  метода и его пригодности для  оценки кандидатов;

3) диапазон применения  и адресность метода – интерпретация  почерка более значима для  должностей более высокого уровня (поскольку требуется сравнение  заключений нескольких экспертов для получения более объективных результатов);

4) профессионализм графолога  – графолог должен быть компетентным (сложно оценить компетентность).

Как «экспрессивный»  метод отбора кандидатов при найме  графологическая экспертиза:

• с точки зрения науки, остается до сих пор непознанным предметом; при достаточно низкой прогностической валидности метод связан с географическими и национальными факторами;
• с точки зрения практической целесообразности, метод оправдывают «экономической привлекательностью», возможностью использования для внешнего отбора кандидатов на руководящие посты;
• с этико-правовой точки зрения, во избежание возможных требований возмещения ущерба оценка рукописи графологом должна осуществляться только с согласия кандидата.

4. Метод «Оценочный центр»

в изучении кандидатов на вакантное место.

Комплексное использование  тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых  других  методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном  методе оценки сотрудников, который называется «центр оценки» или «центр оценки персонала» (сокращенно ЦО или, соответственно ЦОП). Иногда этот метод называют «ассесмент-центр» (Assessment Center).

Метод ЦО исходит из того, что лучший и наиболее быстрый  способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника – наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать.

Смысл метода «Оценочный центр» состоит в том, что кандидаты  под наблюдением специалистов-экспертов, оценивающих потенциал каждого участника, выполняют реальные управленческие задачи, типичными из которых являются групповые дискуссии, деловые игры, «почтовая корзина», индивидуальные устные сообщения по заданной теме, тесты, собеседования, проводимые одним или более интервьюером.

Впервые попытка практически  реализовать главные идеи метода ЦО применительно к отбору кандидатов в офицерскую школу была осуществлена в Германии еще в 1915 году Й.Б. Риффертом. В то время он носил название «Метод мультиразмерной диагностики  пригодности». Во время Второй мировой войны с его инструментарий распространился на селекцию служащих в войсках связи, разведчиков, контрразведчиков в вооруженных силах США и Великобритании. В 50-х годах ХХ века метод «мультиразмерной диагностики пригодности» стал использоваться при отборе управленцев в «промышленной сфере США», а затем в ФРГ. Военная его версия была скорректирована с требованиями мирного производства и управления, коррекция коснулась и названия – метод получил американское обозначение «Assessment Center». В 60–80-х годах метод стал общепризнанным в отборе кандидатов на вакантное место в США и Германии. В 80-е годы метод ЦО получил широкое распространение в странах Европы и Японии.

Особенности центра оценки:

• моделирование в играх и упражнениях ключевых моментов профессиональной деятельности испытуемого;
• разработка специальных оценочных программ для конкретных целей, учитывающих специфику и должности испытуемого и организации, в которой они работают или намереваются работать, определение системы критериев оценки специально для каждой используемой программы в соответствии со спецификой работы;
• использование нескольких взаимодополняющих процедур (тестов, упражнений, игр, интервью и т.д.). Это позволяет посредством разных методик перепроверять правильность оценки;
• продолжительный период оценки. Весь процесс применения ЦО длится 1-3 дня, что позволяет обнаружить и перепроверить выраженность у участника требуемого качества с помощью различных методов. Для большей объективности выводов наблюдение и оценка разведены по времени;
• одновременная оценка испытуемых многими наблюдателями по определенным правилам. Общее количество наблюдателей составляет от 3 до 6 человек. Причем одна часть наблюдателей – специалисты-профессионалы, представители прикладной науки, другая же часть – представители заинтересованной организации (часто это прямые руководители испытуемых или же будущие руководители кандидата на вакантное рабочее место). Одновременная оценка несколькими наблюдателями повышает ее объективность. Кроме того, присутствие в качестве оценщиков представителей организации позволяет учесть специфические организационные требования (например, политику и культуру фирмы);
• одновременное участие в процедурах оценки группы испытуемых. Применительно к группам, состоящим из руководителей, количество участников обычно составляет 6-12 человек.