Шпаргалка по "Организация труда персонала"

37. Методы оценки организации  управленческого труда

1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня, Коэфф-т эфф-ти структуры рабочего дня, Эс:

 

 

2. Метод оценки использования рабочего времени, Коэфф-т использования рабочего времени, К:

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Метод экспертного нормирования. Формирование нормативов осуществляется группой высококвалифицированных специалистов – экспертов на основе оценки потенциала работников, количества и качества труда, исходя из собственного опыта в выполнении данной работы и научного прогноза.
4. Метод экспертных оценок. Заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблем с количественной оценкой суждений и формализованной оценкой результатов.

 

При рассмотрении экономической эффективности ОТУП методологически трудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, т.е. его рыночную стоимость. Реализованное в виде информации УР непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от УР – это экономия, а отрицательный – это убыток.

 

5. Косвенный метод сопоставления различных вариантов:

Относительная экономическая эффективность:

 

 

 

 

6. Метод оценки по непосредственным результатам деятельности:

Общая экономическая  эффективность:

 

38. Делегирование полномочий. Основные правила делегирования  полномочий.

Делегирование — это передача задач  и полномочий лица, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Полномочия — ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия ее сотрудников  на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

линейные;

аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее  по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными  полномочиями, имеет также право  принимать решения и действовать  в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены  законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих  линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный  пример цепи команд — иерархия военной  организации. При большой длине  цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые  должны всегда учитываться: принцип  единоначалия и необходимость ограничения  нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед  ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно  подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации  использовать специалистов без нарушения  принципа единоначалия для решения  задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются  в том, что их обладатель при необходимости  может давать советы нуждающимся  в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего  решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны  с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют  возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей  и исполнителей, требовать от них  предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Обычно делегируются следующие  виды работы:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует  оставить за руководителем. Долг первого  лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие  за рамки сложившегося регламента и  традиций операции.

И не подлежат делегирование такие  вопросы, как:

установление целей;

принятие решений;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и их мотивация;

задачи высокой степени риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности  при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

это лучший способ обучения;

это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие  спешат его применять по следующим  причинам:

сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают  хуже;

боязнь потерять власть и занимаемую должность;

недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

амбициозность и завышенная самооценка;

боязнь, что его действия будут  неверно истолкованы коллегами  и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования  в управлении предприятием.

39. Характеристика управленческого  труда и его специфика.

Управленческий труд - это вид  трудовой деятельности, операции и  работы по выполнению административно-управленческими  работниками функций управления в организации.

Наиболее характерными операциями управленческого труда, встречающиеся  прежде всего в процессе выработки  и принятия управленческих решений  являются:

постановка задачи;

поиск информации вручную и с  использованием компьютеров;

анализ информации;

группировка информации (вручную или  с использованием компьютера);

простейшие расчеты без компьютера;

расчеты с применением компьютера;

подготовка решений;

принятие решений индивидуально;

принятие решений коллегиально;

оформление документов, составление  писем и т. д.

Основная цель управления как такового – создание необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических и т.д.) для реализации задач организации  (предприятия), установление гармонии между индивидуальными  трудовыми процессами, координация  и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Следовательно, управление – это, прежде всего, работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.

Информация – специфический  объект управленческого труда, в  связи с этим он имеет информационную природу. В управленческом труде  сочетаются творческие, логические и  технические операции, связанные  с обработкой информации, а обмен  деятельностью между субъектом  и объектом управления, между самими субъектами управления носит информационный характер.

40.

К умственному труду (интеллектуальному  труду) относится деятельность, связанная  с приемом и переработкой информации, требующая напряженного функционирования процессов внимания, памяти, мышления, эмоциональной сферы. Научно-технический  прогресс с каждым годом увеличивает  число лиц, выполняющих преимущественно  умственную работу.  

Формы интеллектуального труда  подразделяются на операторский, управленческий, творческий, труд медицинских работников, труд преподавателей, учащихся, студентов. Эти виды различаются организацией трудового процесса, равномерностью нагрузки, степенью эмоционального напряжения. 
Работа оператора отличается большей ответственностью и высоким нервно-эмоциональным напряжением. Труд руководителей учреждений, предприятий (управленческий труд) определяется чрезмерным объемом информации, возрастанием дефицита времени для ее переработки, повышенной личной ответственностью за принятые решения, периодическим возникновением конфликтных ситуаций. 
Труд преподавателей и медицинских работников отличается постоянными контактами с людьми, повышенной ответственностью, часто дефицитом времени и информации для принятия правильного решения, что обусловливает степень нервно-эмоционального напряжения. Труд учащихся и студентов характеризуется напряжением основных психических функций, таких как память, внимание, восприятие; наличием стрессовых ситуаций (экзамены, зачеты). 
Наиболее сложная форма трудовой деятельности, требующая значительного объема памяти, напряжения, внимания, - это творческий труд. Труд научных работников, конструкторов, писателей, композиторов, художников, архитекторов приводит к значительному повышению нервно-эмоционального напряжения. При таком напряжении, связанном с умственной деятельностью, можно наблюдать тахикардию, повышение кровяного давления, изменение ЭКГ, увеличение легочной вентиляции и потребление кислорода, повышение температуры тела человека и другие изменения со стороны вегетативных функций.

41. Индивидуальное планирование рабочего времени руководителя. Характеристика и основные этапы метода «Альпы».

Планирование дня включает в  себя определение конкретного действия в заданный момент времени. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется  план преимущественно в конце  предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Реальный рабочий план на день должен состоять из вре­менных блоков, заполненных  А-делами, исполнению которых не должны помешать никто и ничто. То, что  не предусмотрено, а значит, не запланировано, но все-таки неизбежно наваливается на руководителя, следует вмещать  в те временные блоки, в кото­рых запланировано выполнение Б- и В-дел. Тогда уже эти Б- и прежде всего  В-дела руководитель может и не выполнять.

Для разработки плана рабочего дня  можно воспользоваться методом  «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов  и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован  и для разработки плана рабочей  недели):

Метод включает пять стадий планирования:

Составление списка заданий.

Оценка длительности выполнения заданий.

Резервирование времени (в соотношении 60:40).

Принятие решений по приоритетам  и перепоручению неко­торых дел.

Контроль (учет несделанного).

Приведем основные доводы в пользу данного метода: Лучший настрой на предстоящий рабочий день. Четкое представление о задачах дня. Преодоление забывчивости. Концентрация на наиболее существенном. Уменьшение объема «бумажной работы». Достижение целей дня.

Выделение более важных и менее  важных дел. Принятие решений об установлении приоритетов и перепо­ручении.

Сокращение помех и нежелательных  перерывов. Уменьшение стрессов и нервного напряжения. Ощущение успеха в конце  рабочего дня. Повышение удовлетворенности  и мотивации. Рост личных результатов.

Выигрыш во времени за счет методичной организации труда. При успешном использовании техники планирования вре­мени и методов научной организации  труда вы сможете ежедневно экономить  от 10 до 20% вашего времени. Для облегчения работы по планированию и распределению  времени целесообразно пользоваться определенными техничес­кими средствами.

 

42. Сущность управленческих решений.

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются  постоянно. Управленческие решения  принимаются в ситуациях:

• возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации  с целью возврата ее на оптимальный  уровень;

• необходимости сохранения неизменными  созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

• необходимости перевода организации  на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Принятие управленческого решения  предполагает действия, направленные

–> на восстановление контроля за ходом  событий;

–> корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с обстановкой;

–> использование открывшихся  возможностей

Управленческие решения принимаются  на всех уровнях иерархической структуры  предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты  формируются в виде управленческого  решения.

Управленческое  решение – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Для управленческого решения характерны: