Особенности индивидуальной и групповой мотивации работников

Анализ результатов, полученных в  ходе опроса, позволит скорректировать  систему стимулирования и мотивации  на фирме, сделать ее более рациональной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала. Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что построение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах. Опыт «CORAL TRAVEL» это убедительно доказывает. Перечислим эти принципы: комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество.

Итак, проведя исследование, можно  сделать такой вывод, что основной системой стимулирования и дестимулирования персонала в фирме «CORAL TRAVEL» является ежемесячная выплата премий, т.е. материальная форма стимулирования сотрудников к эффективному труду - 76% опрошенных отметили эту форму мотивации.

Размер премии у каждого сотрудника индивидуален и регулируется в зависимости от качества выполненной работы в течение месяца и поведения человека. Всего 24% респондентов ответили, что на предприятии используются формы морального стимулирования. Следовательно, руководству целесообразно шире использовать формы моральной мотивации.

Результаты исследования форм моральной  мотивации позволило оценить отношение сотрудников, например, об использовании руководством благодарностей в системе мотивации. Как видно из рис. 2.2, ответы опрошенных сотрудников компании «CORAL TRAVEL» распределились следующим образом:

 

Рисунок 2.2 – Анализ формы мотивации  в компании «CORAL TRAVEL»

 

Часто – 25%, иногда – 20%, затрудняюсь  ответить – 32%, ни одного раза – 8%, клиенты, которые приходят за туристической путевкой – 15%.

Если рассматривать данную диаграмму, как отношение руководителей  к индивидуальному поощрению персонала, то можно с уверенностью говорить о явно недостаточном количестве внимания, проявляемого к своим сотрудникам, что, несомненно, в дальнейшем скажется и на качестве выполняемой работы, и на межличностных отношениях, и, в конечном счете, на конкурентоспособности тур.фирмы.

Имеет смысл  также провести тест среди сотрудников «CORAL TRAVEL». (Тест и ключ к тесту в Приложении  «А»).

Тест занимал 15-20 минут. Обработку прошли данные по всем 9 испытуемым. При проведении эксперимента в соответствии с требованиями оригинальной методики прилагались усилия по созданию нейтральной рабочей атмосферы. Был выбран день, когда сотрудники были наименее загружены. Руководитель не присутствовали при проведении теста. Инструкция к тесту была напечатана на тестовом листе. Кроме того, в соответствии с требованиями оригинальной методики инструкция была прочитана вслух. Вопросов после ее прочтения не возникло. Испытуемые вносили свои ответы в тестовый лист, который использовался однократно. Результаты приведенного теста отображены в таблице 2.2.

 

Таблица 2.2 - Результаты теста «Мотивация к успеху» у сотрудников туристической  фирмы «CORAL TRAVEL»

N	1-й сотрудник	2-й сотрудник	3-й сотрудник	4-й сотрудник	5-й сотрудник	6-й сотрудник	7-й сотрудник	8-й сотрудник	9-й сотрудник
1	Ö	Ö	Ö			Ö	Ö		Ö
2	Ö			Ö	Ö			Ö	Ö
3		Ö	Ö		Ö	Ö	Ö		Ö
4	Ö	Ö	Ö		Ö	Ö	Ö	Ö	Ö
5	Ö	Ö					Ö		Ö
6		Ö	Ö	Ö			Ö	Ö
7		Ö			Ö	Ö
8	Ö				Ö		Ö		Ö
9	Ö	Ö	Ö		Ö	Ö	Ö	Ö	Ö
10			Ö	Ö			Ö	Ö	Ö
11	Ö	Ö			Ö		Ö
12		Ö	Ö	Ö	Ö	Ö		Ö
13			Ö					Ö
14	Ö		Ö		Ö	Ö	Ö		Ö
15	Ö	Ö		Ö	Ö		Ö		Ö
16		Ö	Ö		Ö		Ö	Ö	Ö
17		Ö				Ö			Ö
18	Ö		Ö
19			Ö			Ö
20				Ö	Ö	Ö		Ö
21		Ö			Ö				Ö
22	Ö	Ö	Ö		Ö	Ö	Ö		Ö
23		Ö
24				Ö
25		Ö			Ö		Ö		Ö
26	Ö					Ö	Ö	Ö	Ö
27			Ö
28	Ö	Ö	Ö			Ö	Ö		Ö
29	Ö			Ö	Ö		Ö	Ö	Ö
30			Ö		Ö	Ö		Ö	Ö
31	Ö		Ö		Ö		Ö
32		Ö				Ö			Ö
33		Ö	Ö		Ö		Ö		Ö
34	Ö	Ö		Ö	Ö			Ö	Ö
35				Ö		Ö	Ö	Ö
36				Ö
37	Ö		Ö		Ö		Ö	Ö	Ö
38				Ö					Ö
39	Ö	Ö						Ö
40			Ö
41	Ö	Ö	Ö	Ö		Ö	Ö		Ö
å	18	19	15	9	20	19	22	14	27

 

Результаты теста показывают, что  наиболее мотивированным на успех среди  испытуемых оказался 9-й сотрудник. Можно даже сказать, что у него чересчур высокий уровень мотивированности. Напротив, самый низкий уровень мотивации у 4-го сотрудника. Вполне возможно, что ему желательно предпринять какие-то меры по повышению уровня своей мотивации к успеху, например, пройти программу тренинга мотивации достижений.

Итак, широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

- систему вознаграждения, материального  и морального поощрения;

- обогащение содержания труда,  повышение интереса к работе;

- развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

- улучшение социально-психологического  климата в организации благодаря  изменению стиля руководства,  условий найма и работы, поощрению  индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

-активное вовлечение работников  в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном  капитале фирмы и т.д.

Мотивация позволяет решить такие  задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

 

глава 3. совершенствование  системы мотивации сотрудников  компании «CORAL TRAVEL»

3.1  Разработка рекомендаций  в построении системы мотивации и стимулирования персонала

Туризм – это не только важная отрасль экономики, но и сложная  организационная структура, которая  определяет место трудовых коллективов  и отдельных работников в туристических  регионах, организациях и предприятиях⁵.

Чаще всего на предприятиях используется  классический вид мотивации, названный  методом «кнута и пряника», что  подразумевает, в основном, систему  различных доплат и удержаний, похвалы  и административных санкций.

Безусловно, деньги являются наиболее очевидным средством вознаграждения работника организацией. Оплата труда действительно является мотивирующим фактором, но только в том случае, если она связана непосредственно с результатами труда.

Виды материального поощрения, рекомендуемые для туристической  сферы:

1. Гарантированный (твердый) оклад  – стандартная система оплата  труда, при которой должны соблюдаться  принципы равенства окладов у  сотрудников, занимающих одинаковые  должности, с одинаковой выслугой  лет и т.д. (70% оклада)

2. Премиальная система – оценочная оплата труда на основании количественных показателей, характеризующих качество труда работника за определенный период (в случае турфирмы рекомендуется брать работу отделов (групп работников) в целом). В качестве примера можно привести премиальные выплаты в связи с увеличением объемов продаж путевок.

3. Дополнительные выплаты нерегулярного  характера – система формируется  в результате неординарных решений  руководителя (подарки в честь  праздников, денежные вознаграждения  сотруднику, признанному лучшим в качестве обслуживания клиентов, «13-ая» зарплата и т.д.).

При введении системы материального  стимулирования необходимо помнить:

а) экономическое давление – не единственный и далеко не универсальный  метод воздействия на сознательность сотрудников, и чаще применяется для работников с низкой квалификацией, выполняющих рутинную работу, не требующую больших моральных затрат и высокого профессионализма (например: водители).

б) мотивы труда для разных людей  сугубо индивидуальны и материальное стимулирование для некоторых людей не является мотивацией вообще.

в) практически никто и никогда  не бывает доволен материальным вознаграждением  за свой труд. Ошибочно рассчитывать на возможность достигнуть «золотого  сечения» в отношении затрат на содержание сотрудника и эффективностью его труда.

Порядок введения системы материального  стимулирования (см. табл.3.1).

Таблица 3.1 – Предлагаемый порядок  введения системы материального  стимулирования в компанию

Действие	Зачем?
1.Четко определить и задокументировать  (для каждого сотрудника): - должностные обязанности  - уровень ответственности (материальной), степень свободы в принятии  решений  -  наличие подчиненных; - ожидаемый результат работы; - критерии оценки работы; - кто будет оценивать работу.	Для контроля выполнения или нарушения должностных обязанностей. Обязанности и уровень ответственности  являются ключевыми факторами при  определении уровня оклада. «Хорошая работа» – выполнение своих обязанностей, оплачивается в  виде зарплаты. Поощряются дополнительно  только выдающиеся результаты, превышающие норму. Снижение риска субъективной оценки труда работника.
2. Ранжировать должности	Определение базового оклада (своеобразной «точки отсчета») и уровня премиальных.
3. Определить дополнительные факторы,  влияющие на уровень оклада (выслуга лет, уровень образования и т.д.)	Избежание несправедливого распределения.
4. Четко определить (документально  оформить) систему материальной  стимуляции и информировать сотрудников  о ее основных принципах.	Помогает избежать риска недопонимания. Снимает напряжение в коллективе по поводу «несправедливых» вознаграждений и «неравных» окладов  Определяет конкретные цели.
5. Соблюдать разработанную систему,  прислушиваться к мнению сотрудников  по поводу ее объективности.	Достижение максимальной эффективности системы.

 

Необходимо следить за малейшими  изменениями, происходящими на рынке  заработной платы. Отслеживать уровень  оплаты труда рекомендуется по данным кадровых агентств и туристических  фирм-конкурентов. Не реже, чем раз  в месяц, полученные цифры необходимо доводить до сведения руководства фирмы. В случае, если заработная плата менеджеров по турам или гидов окажется в какой-то момент необоснованно заниженной, компания рискует потерять лучших работников и понести весьма существенные убытки. Кадры, проработавшие в турфирме «CORAL TRAVEL» свыше трех лет, как правило, являются наиболее ценными, им в первую очередь необходимо повышать зарплату или, в некоторых случаях, переводить на более высокую должность.

При принятии решения о повышении  оплаты труда менеджеров по турам, делать это лучше всего в виде пакета компенсационных выплат (здравоохранение, путевки, аренда спортсооружений и т.д.)

Не путать рост заработной платы  в связи с изменением экономической  ситуации и дополнительное стимулирование. Вознаграждая менеджеров необходимо  не забывать о других работниках фирмы, прямо или косвенно участвующих в туристической деятельности (бухгалтера, специалистов по туризму, отдел маркетинга и рекламы и экскурсоводов и др.)

Оглашать успехи сотрудников и  их вознаграждения. Учитывать мнение членов коллектива о сотруднике, выдвигаемом на материальное поощрение. Соизмерять уровень материальной ответственности и оклада.

Факторы нематериальной мотивации

В современных условиях факторы  нематериальной мотивации стали  играть огромную роль и, зачастую, обеспечивают гораздо более эффективное влияние на стремление сотрудников к повышению результатов труда.

Сложность нематериальной стимуляции заключается в том, что ее методы должны выбираться персонально для  каждого сотрудника, т.к. в основе мотива труда у каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы.

Однако, попытки максимально обобщить опыт нематериального стимулирования производились, учеными были достигнуты впечатляющие результаты, помогающие составить своеобразный «оптимальный портфель» методов морально-психологического воздействия на личность работника.

Необходимо помнить, что работники  турфирмы трудятся в достаточно специфических  условиях: вероятность стресса в  результате постоянного, прямого общения  с посетителями увеличивается пропорционально уровню их материальной ответственности. Если к этому добавить чрезмерное давление и недоверие со стороны руководства, дискомфорт в отношениях с коллегами, то срыв сотрудника обеспечен.

На психофизическое состояние  работников оказывает влияние и график работы. По данным кадровых агентств оптимальным для экскурсоводов графиком является работа по три дня через три дня.