Особенности индивидуальной и групповой мотивации работников

В связи с вышесказанным хотелось бы привести пример, как влияют факторы  психологического климата в организации  на потребности работника⁶.

 

Факторы психологического климата  в организации	Удовлетворение потребности: В успехе	Во власти	В признании
1. Структурные ограничения	Снижают	Увеличивают	Снижают
2. Ответственность	Увеличивает	Увеличивает	Не влияет
3. Теплота отношений	Не влияет	Не влияет	Увеличивает
4. Поддержка	Увеличивает	Не влияет	Увеличивает
5. Награда	Увеличивает	Не влияет	Увеличивает
6. Конфликт	Увеличивает	Увеличивает	Снижает
7. Стандарты работы	Увеличивают	Не влияют	Не влияют
8. Престиж	Не влияет	Снижает	Увеличивает
9. Риск	Увеличивает	Не влияет	Не влияет

 

Возможность стимулировать стремление сотрудников к улучшению своих  результатов можно достигнуть за счет следующих нехитрых способов:

- поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им чаще общаться;

- проведение систематических совещаний  с подчиненными не только для  принятия стратегических решений,  но и для обсуждения текущих  вопросов;

- поддержка неформальных групп,  при условии, что они не наносят  ущерба организации;

- обеспечение эффективной обратной  связи с результатами работ  и реакцией руководителя;

- поощрение достигнутых результатов; 

- делегирование подчиненным достаточных  прав и полномочий;

- повышение уровня компетентности  подчиненных (обучение, переподготовка);

- точное определение и реализация  потенциала каждого работника; 

- проведение всевозможных «независимых»  конкурсов с помощью, например, анонимных анкет, распространяемых  среди коллег, опросников для  клиентов туристической фирмы  с целью выявления образца обслуживания, чуткости, внимания к клиентам и коллегам.

Достаточно сильный метод мотивации - это карьерный рост своих сотрудников. Успех планирования карьеры зависит  от целого ряда условий, среди которых  основополагающими являются следующие:

- продуманная политика использования  кадров;

- формирование четких, привлекательных  стимулов карьерного продвижения  благодаря гибкой системе оплаты  и премирования по результатам  работы с перспективой продвижения  в должности; 

- учет структуры кадров (возрастной, профессиональный и пр.);

- создание кадрового резерва  из числа перспективных специалистов, способных в дальнейшем стать  профессиональными руководителями;

- централизованное управление  кадрами в рамках существующей  организации; 

- профессиональное развитие работников, включающее в себя повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков;

- обучение в школе управления  и руководства, переквалификацию, т.е. профессиональную переориентацию, дающую возможность работникам освоить новую для них специальность;

- использование надежных технологий  отбора и перемещения кадров, включающие в себя, прежде всего  аттестации, конкурсы при назначении  на должность, оценку кадров  по результатам тестирования.

Список основных вопросов, касающихся системы должностного роста и найма служащих можно предложить в турфирме.

- насколько далеко зайдет развитие  карьеры по определенной специализации  при ограниченных возможностях  для дальнейшей переквалификации  на начальном этапе карьеры,  в середине карьерного роста и на самом высоком должностном уровне?

- будет ли создана эффективная  «закрытая система найма» без  возможностей/с незначительными  возможностями для найма со  стороны сотрудников среднего/высшего  звена; или же будет использоваться  система открытого конкурсного набора, которая позволит сбалансировать и интегрировать внешний карьерный опыт, знания и компетентность в систему государственной службы?

- в какой мере процесс отбора (назначение служащих организации  или открытый конкурс) должен  основываться на выборе конкретных должностей или на замещении ряда должностей на соответствующем должностном уровне, для которого предъявляются одинаковые требования к знаниям и навыкам?

- каким будет соотношение используемых  методов отбора –тестирование/интервью/концепция/центр оценки – и в каких условиях (например, на разных уровнях структуры)?

- кто из ответственных за  замещение вакансий будет определять  тип конкурса и механизм его  проведения?

- насколько широко будет использоваться  интервью в отношении экзамена/теста или рассмотрения концепции, которые будут проводиться по усмотрению непосредственного начальника?

- конкурс будет централизованным  или местным?

- будет ли предусмотрена возможность  проведения конкурсов консалтинговыми  организациями частного сектора?

- будет ли предусмотрено, что  окончательный выбор кандидата  из числа отобранных претендентов, успешно прошедших тестирование, будет  определяться ответственным  за замещение вакансий?

- будет ли предусмотрено повышение  в должности без проведения  конкурса при определенных обстоятельствах (если да, то при каких)?

- насколько активно служащий  должен заниматься развитием  своей карьеры (например, самоподготовка  и участие в мероприятиях, направленных  на профессиональное развитие, в  т.ч. перевод, командирование и т.д., в рамках оценки деятельности)?

- как будут применяться методы  «ускоренной подготовки» (включая  правила подготовки и тестирования) для перспективных молодых сотрудников)  и планирования замещения должностей (на высших уровнях)?

- насколько активно будет вестись работа по развитию карьеры в отдельных подразделениях?

3.2 Отдельные предложения для  формирования эффективной групповой  мотивации

Командообразование, как эффективный  способ в формировании групповой  мотивации.

Достижение эффективности деятельности не возможно без формирования хорошей, надежной команды.

В случае с турфирмой необходима сплоченность коллектива, принцип «один  за всех и все за одного» как  нельзя лучше влияет на создание здоровой атмосферы в сфере туризма, где, как уже упоминалось, риск нервных срывов и конфликтов высок.

Формировать рабочую команду (не путать с неформальными объединениями) необходимо с самого начала вхождения  работников в коллектив. Тестирование на психологическую совместимость, конфликтность и стрессоустойчивость обязательны. Справедливая и разумная система мотивации, описанная выше, сильнейшим образом влияет на межличностные отношения (вознаграждение за результат работы группы, доказанная объективность системы). Знание и соблюдение принципов корпоративной культуры, правил внутреннего трудового распорядка, открытые обсуждения проблем коллектива призваны предупреждать конфликтные ситуации. В такой специфической сфере, как розничная торговля, рекомендуется иметь телефон доверия (или его производную) и штатного психолога (в случае, если конфликт все же назрел).

Корпоративная культура.

Корпоративная культура включает перечень проблем, которые, по мнению сотрудников, составляют основу убеждений и ценности руководства. Это основные принципы деятельности компании, соблюдение которых призвано привести к достижению стратегических целей организации.

Составляющие корпоративной культуры должны отвечать на вопросы:

- Что вкладывает компания в  понятие имиджа и репутации? 

- Каковы приоритеты компании?

- На какой рынок рассчитывает организация? Кто ее клиенты и партнеры?

- Во что вкладываются финансовые  ресурсы компании?

- Как измеряется эффективность  работы всех систем организации? 

- Каковы отношения компании  с государством и обществом? 

- Что ценит компания в своих  сотрудниках? Что требует от них? Что дает взамен?

Т.е. культура создает рамки, в пределах которых сотрудники объясняют себе и другим, почему их организация  функционирует именно таким, а не другим способом, как деятельность компании связана с обеспечением комфортной атмосферы работы и выполнением своих стратегических задач.

Главными элементами корпоративной  культуры, можно назвать: человеческий фактор,  лояльность работника к  фирме, набор традиций, призванных укреплять  внутреннюю структуру организации.

Особенную роль играет корпоративная культура для организаций в области туристической деятельности. Т.е. где бы территориально не находился филиал компании, какого бы ни был он размера, посетитель (клиент) турфирмы встретит одинаково высокий уровень обслуживания и найдет одни и те же услуги, что и в любом другом филиале турфирмы.

Менеджеры по турам или специалисты  по туризму отдельного филиала является олицетворением образа компании в целом, он и есть носитель корпоративной  культуры, поэтому соблюдение им корпоративных правил является обязательным.

Итак, на основе вышесказанного, можно  подчеркнуть высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи этой проблемы, как  теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

Вообще же, при внедрении новой  системы мотивации очень важен  открытый климат общения в трудовом коллективе: сотрудники должны знать, как идет выполнение плана продаж, кто из сотрудников какие «трудовые подвиги» совершил и каким образом это вознаградится. Такое информирование будет заражать всех сотрудников желанием показать лучшие результаты, быть «не хуже», и, соответственно, зарабатывать не меньше. А при системе мотивации, привязанной к выполнению целей компании и достижению плановых результатов, такое стремление сотрудников крайне выгодно для самой компании.

 

 

заключение

Мотивация как мотивационный менеджмент - система действий по активизации  мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

В рамках организационной деятельности личностный капитал работника используется частично. Далеко не все личностные качества и способности, знания и умения работника используются при выполнении должностных обязанностей, и для развития мотивации работнику необходимо, чтобы его потенциал мог быть реализован и по достоинству оценен.

Эффективная деятельность компании невозможна без грамотного постоянного персонала, поэтому именно управление мотивацией кадров предприятия является наиболее важной частью менеджмента.

Среди особенностей мотивации на групповом уровне следует отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за конечный результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям. Отсутствие индивидуальной ответственности и ясных критериев оценки вклада каждого члена группы обязательно ведёт к снижению мотивации.

Важнейшей особенностью мотивации  на групповом уровне является влияние  отношений между членами группы на групповую результативность.

Отношения сотрудничества, основанные на доверии и взаимопонимании, безусловно, способствуют эффективной групповой работе и усилению мотивации к достижениям.

В исследуемой в работе компании «CORAL TRAVEL» несмотря на положительный опыт построения системы мотивации и стимулирования труда, следует отметить, что здесь практически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников. В современных условиях игнорирование мониторинга мотиваторов труда недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой. В этой связи целесообразным является предложение «CORAL TRAVEL» такой формы выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как анкета (Приложение «А»).   

Анализ результатов, полученных в  ходе опроса, позволил скорректировать  систему стимулирования и мотивации  на фирме, сделать ее более рациональной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.  
список использованных источников

 

1. Аврашков, Л.Я. Экономика предприятия / Л.Я. Аврашков, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 455 с.
2. Белозерова С. Как расширить социальные функции заработной платы // Человек и труд, 2007, № 7, с. 315 с.
3. Бука Л.Ф., Зайцева О.П. Экономический анализ. Ч. II.: Учебное пособие. – Новосибирск, 2002. – 198 с.
4. Витман В., Бок Л. От управления кадрами - к управлению персоналом // Служба кадров, 2002, № 1, с. 258 с.
5. Генкин, Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. Учебник / Б.М. Генкин. - М.: Издательство: «НОРМА», 2003. - 400 с.
6. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 1999, – 159 с.
7. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2004, - 95 с.
8. Дернова Н. Обучение на предприятии // Служба кадров, 2003 №1, с. 88-93.
9. Дряхлое Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2005 № 2, с. 84.
10. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.:
11. Егоршин, А.П. Организация труда персонала. Учебник / А.П. Егоршин, А.К.Зайцев. - М: ИНФРА-М, 2008. - 320 с.
12. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2008. - 512 с.
13. Ильина Е. Н. Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес: Учеб. для туристских колледжей и вузов. – М.: РМАТ, 2008. – 256 с.
14. Кобец, Е.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли / Е.А. Кобец, М.Н. Корсаков. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 79 с.
15. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. - СПб.: Питер, 2004. - 352 с.
16. Попов, Л.А. Экономика труда в схемах и таблицах / Л.А. Попов. - М.: ЦТ РЭА им. Г.В.Плеханова, 2006. - 240 с.
17. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособ. / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 2008. - 336 с.