Сущность кризиса и типы антикризисного управления

Содержание

Введение................................................................................................................3

Глава 1. Сущность кризиса и типы антикризисного управления....................5

1.1. Сущность кризиса, его признаки  и типы.....................................................5

1.2. Типы антикризисного управления и их классификация…………….….14

Глава 2. Прогнозирование риска финансовой несостоятельности и банкротства на примере ООО “ABC”...............................................................22

2.1. Диагностика финансового состояния организации..................................22

2.2. Модели прогнозирования риска финансовой несостоятельности и банкротства..........................................................................................................51

Глава 3. Причины значительных отличий в процедурах по делу о банкротстве в России и за рубежом........................................................................................58

Заключение..........................................................................................................70

Список  литературы.............................................................................................71

Приложения.........................................................................................................72

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что опасность кризиса в организации существует всегда, на любом этапе жизненного цикла. И соответственно, управление социально – экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным, направленным не только на решение проблем в непосредственной кризисной ситуации, но и предотвращение, избежание самого кризиса.

Целью курсовой работы является всестороннее освещение понятия и сущности кризиса как явления, а также рассмотрение типов антикризисного управления и моделей прогнозирования риска финансовой несостоятельности и банкротства.

Задачи курсовой  работы:

• дать целостное представление о понятии кризиса организации;
• подробно рассмотреть различные типы антикризисного управления;
• охарактеризовать основные модели и методы прогнозирования несостоятельности организации;
• применить полученную информацию к конкретной организации.

 

Объектом исследования является ООО  «ABC», данные по которому представлены в приложении.

Предметом  исследования выступают  экономические показатели деятельности предприятия ООО «ABC».

В процессе подготовки курсовой  работы использовались сбор и  обобщение  информации о выбранном предприятии.

Практическая значимость курсовой  работы заключается в  возможности применения моделей  и методов прогнозирования несостоятельности организации для ее развития, повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности на рынке.

Теоретической основой курсовой работы являются положения теории антикризисного управления, статьи и работы отечественных  и зарубежных экономистов, материалы периодической печати.

Основными методами, используемыми  при написании курсовой работы являются системный, сравнительный, факторный, оценки и наблюдения.

Во введении обоснована актуальность темы курсовой работы, сформулирована цель работы и поставлены задачи для  достижения этой цели, определена практическая значимость курсовой работы.

В первой главе курсовой работы обобщены имеющиеся в научной  литературе знания о сущности понятия  кризиса организации, установлены  типы антикризисного управления.

Во второй главе на основе имеющихся экономических данных применяются различные модели прогнозирования  несостоятельности организации. Рассмотрены  и описаны причины непригодности  некоторых моделей для российских организаций.

В третьей главе рассмотрены  причины значительных различий в  процедурах по делу о банкротстве  в России и за рубежом.

В заключении сформулированы основные выводы по курсовой  работе.

Работа состоит из введения, 3 разделов, заключения, списка использованной литературы, включающего 9 наименований, 11 приложений.

 

 

 

Глава 1. Сущность кризиса и типы антикризисного управления.

1. Сущность кризиса, его признаки и типы.

Существует множество  определений кризиса:

• Кризис – это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой. (1)
• Кризис – это нестабильная ситуация, имеющая негативные последствия.

Однако, кризисная ситуация не всегда подразумевает отрицательное  влияние на предприятие. Следует  так же учитывать, что кризис –  это переворот, пора переходного состояния, перелом, а значит при грамотном антикризисном управлении, своевременном предупреждении кризиса есть возможность не только решить возможные проблемы, но и вывести предприятие на новый уровень. Здесь вступает в силу один из законов развития и функционирования систем. А именно, закон циклического развития, в котором говорится, что развитие системы идет не по кругу, а по спирали, что является характерной чертой прогрессивного движения.

Рассмотрим сам процесс  возникновения кризиса в организации. Он протекает по следующей схеме: причина à симптом à фактор.

Причина кризиса – это  события или явления, вследствие которых появляются симптомы, а затем  и факторы кризиса.  
 В организации причинами могут быть: 
- финансово-экономические просчеты

- общие положения экономики

- низкая квалификация  персонала

- недостатки системы мотивирования

Симптомы кризиса –  появление первых признаков отрицательных  тенденций в деятельности организации. Симптомы проявляются в показателях  и изменениях, отражающих функционирование и развитие

организации. Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в  определенные временные интервалы, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем. Однако не всегда симптомы ухудшения  состояния организации приводят к ее кризису. Симптом — это  только внешнее проявление начала «болезни»  организации, но к самой «болезни»  — кризису приводят причины его  возникновения.

Фактор кризиса — событие или зафиксированное состояние объекта, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса.

Факторами могут являться:

- снижение качества продукции;

- нарушение технологической  дисциплины;

-рост и большая задолженность  по кредитам.

 

Итак, для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие  о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления  кризисной ситуации в организации  служат интуиция и опыт, анализ и  диагностика состояния. Их следует  применять на всех этапах существования  организации, поскольку возможна ситуация, при которой она может оказаться  в глубоком кризисе на пике своего развития или при весьма благоприятной  внешней экономической обстановке. [7, С.12]

Практика показывает, что  кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по своей сути. Можно создать  разветвленную классификацию кризисов, которая необходима и предназначена  для дифференциации средств и  способов управления ими.  Если есть понятие и понимание характера  кризиса, тогда больше возможность  снижения его остроты, сокращения времени  и обеспечения безболезненности процесса.

Рассмотрим различного рода классификации кризисов.

В зарубежной практике различают  внезапный и тлеющий кризисы.

- внезапный кризис

Непредвиденное нарушение  экономической деятельности организации. Внезапные кризисы разделяют  на 2 вида:

1. Кризис непрерывности деятельности организации из-за катастрофы или несчастного случая.
2. Кризис репутации (огласки, доверия) – неожиданное негативное событие, вызывающее интенсивное и нежелательное обсуждение в обществе, наносящее ущерб репутации компании, приводящее к уменьшению прибыли и конкурентоспособности организации.

Причинами внезапных кризисов являются:

а) авария, повлекшая за собой  потерю, разрушение или порчу имущества, предназначенного для ведения бизнеса,  делающая невозможным производительное использование этого имущества;

б) причиненная бизнесом предприятия смерть, ранение или  серьезное заболевание руководителей, персонала, поставщиков, потребителей, посетителей и др. лиц;

в) внезапная смерть или  недееспособность ключевого руководителя предприятия;

г) выброс или утечка в  окружающую среду вредных или  загрязняющих веществ;

д) авария, повлекшая за собой  прекращение деятельности телефонной связи или коммунальной инфраструктуры;

е) значительное сокращение коммунальных и иных услуг, необходимых  для ведения бизнеса;

ж) стихийное бедствие, которое  нарушает ведение бизнеса и угрожает персоналу;

з)  акт насилия на предприятии, затрагивающий персонал,  членов их семей или потребителей.

«Тлеющий кризис –  это  серьезная проблема,  скрыто существовавшая и развивавшаяся на предприятии,  но о которой вплоть до момента  ее выявления не было известно ни внутри компании, ни вне нее, и которая  может привести к превышающим  всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим угрозам». На долю тлеющих кризисов приходится до 70% всех кризисов.

Этапы развития тлеющего кризиса показаны на рисунке 1:

Первый этап –  кризис стратегии –  характеризует неэффективность  выбранной менеджерами стратегии  функционирования предприятия.  Причинами  стратегического кризиса являются неверные управленческие решения в  основной деятельности, в выборе клиентов, в определении ключевых факторов успеха.

  Структурный кризис может зависеть от факторов внешней экономической среды, а также и являться следствием принятия неверных стратегических решений.

Нерешенность проблем  структурного кризиса незамедлительно  приводит к денежному кризису  (кризису рентабельности), при котором  стратегические и структурные просчеты предприятия способствуют тому,  что оно перестает приносить  прибыль. Именно на этой стадии обычно пытаются реализовать программу  краткосрочных действий:  изменение  в учетной политике,  переоценка основных фондов, реализация избыточных активов, а также отказ от исполнения сделок по возвратному (операционному) лизингу.

В случае безуспешности этих мер возникает кризис ликвидности. Краткосрочные действия менеджмента  предприятия не решают фундаментальных  проблем убыточного бизнеса и  приводят к недостатку денежных средств. В большинстве случаев необходимость  в оздоровлении предприятия проявляется  именно на этой стадии.

При этом большое внимание уделяется денежным потокам, в т.ч. чистым денежным потокам.

Зачастую,  изменения в  чистых денежных потоках сигнализируют  менеджменту фирмы о возникновении  потенциальных проблем до того, как  они будут отражены (проявятся)  в отчете о прибылях и убытках. При этом фактор времени становится одним из решающих факторов. Чем  раньше будут предприняты профессиональные действия по оздоровлению бизнеса, тем  больше шансов на получение положительного результата. 

Если в ходе развития кризиса  на предприятии не принималось никаких  антикризисных мер,  это неизбежно  приводит к следующей стадии –  несостоятельности.

Именно на этой стадии применяются  принудительные процедуры законодательства о банкротстве.

 

 

Рисунок 1. – Стадии тлеющего кризиса.

 

Причинами тлеющих кризисов могут быть:

а) нарушения установленных  государством норм безопасности  (пожарной, санитарной, экологической и пр.);

б)  неудовлетворенность  покупателей  (потребителей)  качеством  товаров,  обслуживания и ценами;

в) «отложенные» негативные последствия использования продукции  фирмы  (поломки, заболевания и  т.п.);

г) расследования со стороны  государственных, региональных или  местных органов власти (фискальных, надзорных, контрольных и др.);

д) саботаж или шантаж угрозой огласки и/или исков  со стороны обиженных или уволенных  сотрудников;

е)  наличие серьезных  внутренних проблем,  о которых  должны быть проинформированы акционеры,  потребители,  инвесторы, государственные  органы,  но которые, тем не менее, от заинтересованных сторон скрывались. [8, С.7, 9, 10]

Применительно к организации  кризисы можно классифицировать следующим образом:

• технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;
• социальный (социально-управленческий), возникающий в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т.п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потере времени на самом производстве;
• финансовый, появляющийся в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации;
• организационный, возникающий в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;
• информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не содержит данные об изменениях, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;
• кризис взаимодействия собственников организации между собой или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации. [7, С.17]