Анализ обоснования потребности в оборотных средствах

– рейтинг С – работа с такой компанией только при условии наличия залога;

– рейтинг В – обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;

– рейтинг А – предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании. На основании рейтинга объема поставок определяются максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. Например, для компании с рейтингом объема поставок В размер товарного кредита не должен превышать 50 млн. руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга А кредитный лимит не больше 100 млн. руб. в год, а цена – на 10% ниже базовой.

Таблица 4.2 – Значения кредитных рейтингов

Платежная дисциплина		Объем поставок
Просрочка оплаты, дней	Рейтинг	Сумма реализации за год, руб.	Рейтинг
Больше 60	E	Больше 1 млн.	E
Меньше 60	D	Больше 7 млн.	D
Меньше 30	C	Больше 10 млн.	C
Меньше 7	B	Больше 50 млн.	B
0	A	Больше 100 млн.	A

 

Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

При необходимости принятия стратегического решения, например, выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Немаловажно также рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных показателей.

Клиентский скоринг – следующий способ ранжирования покупателей по критерию финансового результата (маржинальный доход, валовая или чистая прибыль) в зависимости от уровня дохода, который они приносят.

Различные клиенты имеют разную ценность для компании, поэтому, чтобы выработать оптимальные способы работы с каждым из них, клиентов нужно ранжировать. В основном ранжирование клиентов используется для:

– сегментации клиентов по определенным признакам (например, по статусу, размеру или прибыльности) с дальнейшей разработкой регламентов (правил) работы с каждым сегментом;

– создания различных групп на основе определенных условий (например, группы компаний, которые являются клиентами больше пяти лет, либо группы дебиторов);

– выделения в группы отдельных типов компаний при условии разработки регламентов взаимодействия для каждой такой группы;

– выделения специальных групп компаний (например, группы «черный список»), если взаимодействие с ними требует особого подхода.

Среди наиболее часто встречающихся критериев для ранжирования можно выделить следующие.

1. По статусу: потенциальные, действующие, неохваченные, нереализованные, бывшие  клиенты. Анализ группы бывших  клиентов может дать информацию  о частоте и причинах их  ухода. Информация о нереализованных  или неохваченных клиентах (например, тех, с кем еще не успели  связаться после участия в  выставке) – также хороший материал  для анализа. В первом случае  важно определить причины отказа, а во втором – спланировать  дальнейшие действия в отношении  таких клиентов.

2. По значимости. Критерии группировки  действующих клиентов по степени  значимости для компании могут  быть различными.

3. По прибыльности. Чаще всего  прибыльность клиента рассчитывается  телекоммуникационными и финансовыми  компаниями.

В основе системы клиентского скоринга лежит универсальный рейтинг клиента – агрегированный показатель, характеризующий экономическую эффективность работы с покупателями. Он базируется на величине маржи по клиенту, определяемой следующим образом:

 

Маржа

= Оборот – Себестоимость товара для компании – Прямые затраты  (4.1)

 

При этом прибыль компании рассчитывается как разница между маржей и косвенными расходами. В качестве оборота используется месячная величина отгрузки данному клиенту. Рейтинг клиента определяется за период, кратный одному месяцу, и пересматривается с такой же периодичностью.

Себестоимость товара состоит из фактических расходов компании на закупку товара у поставщиков и его продажу конечному покупателю, включая покупную стоимость товара. Себестоимость можно вычислить по следующей формуле:

 

     (4.2)

 

К прямым относятся затраты на отвлечение капитала из оборота и прочие переменные затраты (на закупку, рекламу). Расходы на отвлечение капитала из оборота обусловлены возможным кредитованием клиентов путем предоставления им отсрочки платежа (товарного кредита). Величина таких затрат определяется следующим образом:

 

 (4.3)            

 

Формула среднемесячной дебиторской задолженности (ДЗ) выглядит так:

 

      (4.4)

 

В качестве ориентира для определения цены капитала используется доходность на капитал. Цена капитала может варьироваться в зависимости от того, ставит компания своей целью расширение коммерческого кредитования покупателей (в этом случае ставка может снижаться вплоть до нуля) либо, наоборот, стимулирует клиентов к предоплате или оплате по факту (ставка растет вплоть до уровня, при котором компания откажется от кредита). За основу расчета цены капитала может быть принята ставка средневзвешенной стоимости капитала (Weight averаge cost of capital – WACC), рассчитываемая ежеквартально.

Таким образом, расчет маржи по клиенту для целей клиентского скоринга можно представить следующим образом:

 

Маржа = Оборот х [1–1 / (1 + Процент наценки) – Индивидуальная скидка – (Период инкассации ДЗ / 30) х (Цена капитала / 12) – Доля переменных затрат в обороте]                                                      (4.5)

 

Приведенная формула увязывает все условия работы с клиентом в единый показатель и позволяет составить рейтинг клиентов в зависимости от его величины. Единица шкалы должна соответствовать существенному, по мнению фирмы, увеличению финансового результата. Один из возможных вариантов шкалы универсального рейтинга приведен в таблице 4.3.

Таблица 4.3 – Пример шкалы рейтинга

Рейтинг	Маржа по клиенту, тыс. руб.
0	0 – 9999,99
1	10 000 – 19 999,99
2	20 000 – 29 999,99
3	30 000 – 39 999,99
4	40 000 – 49 999,99
5	50 000 – 59 999,99
6	60 000 – 69 999,99
7	70 000 – 79 999,99
8	80 000 – 89 999,99
9	90 000 – 99 999,99
10	100 000 – 119 999,99
11	120 000 – 139 999,99
12	140 000 – 159 999,99
13	160 000 – 179 999,99
14	180 000 – 199 999,99
15	200 000 – 224 999,99
16	225 000 – 249 999,99
17	250 000 – 274 999,99
18	275 000 – 299 999,99
19	300 000 – 349 999,99
20	350 000 – 399 999,99
21	400 000 – 499 999,99
VIP	свыше 500 000

 

Используя данную формулу, можно рассчитать рейтинг для всех клиентов, после чего ранжировать их в зависимости от величины рейтинга на группы, для каждой из которых применять индивидуальные механизмы финансовой политики. Например, клиент А отгружает товар в среднем на 250 000 руб. в месяц с наценкой 35%. При оплате в течение 14 дней клиент получает скидку от цены в размере 2% (причем клиент действительно придерживается этого срока оплаты и получает эту скидку). Цена капитала фирмы составляет 30%, переменные расходы находятся на уровне 10% оборота. Определим по формуле 4.5 рейтинг клиента по шкале, приведенной в таблице 4.3:

Маржа = 250 000 руб. х[1–1 / (1 + 0,35) – 0,02–14 / 30 х 0,3 / 12–0,1] = 31 898 руб.

Соответственно, рейтинг клиента А равен трем (маржа попадает в интервал от 30 000 до 40 000 руб.).

Маржа = 450 000 руб. х [1–1 / (1 + 0,25) – 0,02–28 / 30 х 0,3 / 12–0,1] = 25 500 руб.

Таким образом, клиентский рейтинг снизится с 3 до 2, соответственно, фирме такое изменение условий невыгодно, и от него следует отказаться. Аналогичным образом рассчитывается экономическая целесообразность мероприятий по стимулированию сбыта. Предположим, готовится акция, по которой при увеличении товарооборота на 50% клиент награждается ценным призом стоимостью 10 000 руб.

Использование шкалы рейтинга вместо непосредственного анализа маржинального дохода целесообразно в силу следующих причин:

– компактная шкала рейтинга удобнее для работы, чем большое количество значений маржинальной прибыли по каждому клиенту;

– зачастую нежелательно давать менеджерам по продажам информацию о том, какую прибыль получает компания от работы с клиентами.

Работа с рейтингом (особенно когда порядок его расчета встроен в корпоративную информационную систему) позволяет менеджерам проводить качественный анализ прибыльности клиентов без предоставления им лишней информации. Принципы ранжирования зависят от услуг или товаров, предлагаемых компанией (однородные или нет), рынка, на который ориентировано предложение, размера компании, вида бизнеса, уровня дохода, который может быть получен от того или иного клиента, и перспективности клиентов в плане потребления предлагаемых услуг. С учетом совокупности этих факторов формируются различные тарифные планы, возможные условия оплаты и т.д.

Исходя из формулы маржи можно выделить две группы параметров, влияющих на ее размер: индивидуальные и общие. Индивидуальные параметры у каждого клиента свои:

– оборот;

– процент наценки;

– процент индивидуальной скидки;

– период инкассации дебиторской задолженности.

Общие параметры совпадают для всех клиентов – цена капитала и процент переменных затрат, но их значения со временем могут меняться.

Управление этими параметрами позволяет изменять величину маржи по клиенту и, как следствие, его рейтинг. Наиболее интересные возможности клиентский скоринг предоставляет в ситуациях, когда клиент намерен изменить какие-то параметры работы (оборот, уровень наценки, срок кредитования и т.д.), а также при организации различных маркетинговых мероприятий.

Например, клиент А предложил увеличить товарооборот с 250 000 до 450 000 руб. при условии одновременного сокращения торговой наценки до 25% и увеличении периода оплаты до 28 дней (скидка в 2% сохраняется). Необходимо принять решение о целесообразности данного шага. Для этого рассчитываем рейтинг клиента при принятии положительного решения.

Для клиента успешное участие в этом конкурсе будет соответствовать следующему рейтингу:

Маржа = 375 000 руб. х [1–1 / (1 + 0,35) – 0,02 – 14 / 30 х 0,3 / 12–0,1] = 47 847 руб.

В этом случае маржа превышает первоначальную маржу на 1594,9 руб.

Результат акции = Рост прибыли – Затраты на акцию = 5949 руб.

Участие клиента в акции выгодно, поскольку помимо роста товарооборота компания получит дополнительную прибыль в размере 5949 руб.

Важным свойством клиентского рейтинга является присущая ему аддитивность: рейтинги отдельных клиентов можно складывать (так как они привязаны к вполне конкретному экономическому показателю – маржинальному доходу). Это позволяет рассчитывать рейтинги не только для отдельных клиентов, но и для групп взаимосвязанных (аффилированных) клиентов, регионов, отделов продаж фирмы, направлений, продуктовых линеек и т.д.

Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью.

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников в регламенте управления дебиторской задолженностью (табл. 4.4).

Таблица 4.4 – Регламент управления задолженностью в ЛБ КРУ ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ»

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное подразделение (отдел)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	группа грузовой и коммерческой работы
	Контроль отгрузки	группа грузовой и коммерческой работы
	Выставление счета	отдел первичного бухгалтерского учета
	Уведомление об отгрузке (номера вагонов, машин, дата, масса и др.)	группа грузовой и коммерческой работы
	Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности	отдел первичного бухгалтерского учета
	За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты – звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости сверка сумм	группа грузовой и коммерческой работы
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок – звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	группа грузовой и коммерческой работы
	Прекращение поставок до оплаты	группа грузовой и коммерческой работы
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа	группа грузовой и коммерческой работы
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	отдел первичного бухгалтерского учета
	Предарбитражное предупреждение	группа грузовой и коммерческой работы
	Ежедневные звонки с напоминанием	группа грузовой и коммерческой работы
	Переговоры с ответственными лицами	группа грузовой и коммерческой работы
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	группа грузовой и коммерческой работы
	Официальная претензия (заказным письмом)	группа грузовой и коммерческой работы
Просрочка более 60 дней	Подача иска в арбитражный суд	группа грузовой и коммерческой работы