Toyota – мировой лидер в области управления качеством на рынке автомобилестроения

Основной довод в пользу конвергенции состоит в том, что влияние  научно-технического прогресса на развитие управления одинаково во всем мире, и именно оно приводит к "усреднению" его модели. Соглашаясь с тем, что  роль науки и техники в создании предпосылок развития организации очень велика, приверженцы идеи дивергенции считают, однако, что в каждой стране эти предпосылки используются по-разному. Они справедливо полагают, что организация - это нечто большее, чем простая сумма технологии и структуры.

Дебаты по вопросу о "конвергенции-дивергенции" надолго отвлекли научные силы от проблем, связанных собственно с  управлением японскими фирмами  и вновь сосредоточили внимание исследователей на вопросе о его  отличительных чертах в Японии. Весь спор в конце концов свелся либо к апологетике уникальности японского опыта, либо к безоговорочному его отрицанию. Такие авторы, как Р.Коул, Т.Ролен и Р.Кларк, будучи сторонниками теории дивергенции, считали, что система японского менеджмента уникальна и никогда не будет похожа на что-либо существующее в Соединенных Штатах. В противоположность им Р.Марш и Х.Маннари, наиболее известные критики теории "японской исключительности", заявляли, что отличия не имеют большого значения и что структура и управление в японских организациях скопированы с западных моделей. Возможно, самую необычную оценку дал Р.Дор, который заключил, что конвергенция имеет место, но при этом не Япония копирует Запад, а, наоборот, именно эта страна в будущем станет для западных стран образцом для подражания42.

Первая половина 1980-х годов ознаменовалась событиями, имевшими большое значение для понимания японской практики управления. Сами эти события во многом были вызваны обострением  социально-экономического положения  во всем мире. После второго нефтяного кризиса, когда инфляция быстро набирала обороты, у потребителей в странах Западной Европы и в США росло ощущение, что в магазинах предлагались исключительно японские товары. Американским производителям казалось, что их японские конкуренты были непобедимы, а сами они уже неспособны что-либо сделать в ответ. Именно в то время за рубежом начались по-настоящему серьезные и всесторонние исследования японского менеджмента.

Изменения в отношении к японскому  опыту и в характере его  осмысления отразила изданная в 1981 г. работа У.Оути "Теория Z", в которой автор представил японский менеджмент как модель, на примере которой должны учиться американские менеджеры, чтобы преодолеть стоявшие перед ними проблемы. Как свидетельствует само название этой работы, автор претендовал скорее на теоретическую преемственность своего исследования, чем на создание новой концепции. Однако большой резонанс, вызванный его исследованием во всем мире, и в первую очередь в США, способствовал тому, что высказанные в нем мысли сразу обрели статус нового слова в теории управлении и, поддержанные другими исследователями, послужили формированию очередной базовой концепции управления, известной в настоящее время под названием "культура организации" или "организационная культура".

Согласно взглядам сторонников этой концепции, каждая организация должна обладать собственной культурой, под которой подразумевается определенная система ценностей, разделяемых всеми членами организации. Эта система ценностей не может противоречить системе тех естественных национальных ценностей, в условиях которых функционирует данная организация, но вместе с тем представляет собой относительно самостоятельное явление. Более того, по замыслу и рекомендациям авторов этой концепции организационная культура должна сознательно и целенаправленно конструироваться менеджментом с целью создания необходимой мотивационной среды как основы для идентификации персонала с организацией. С последним обстоятельством связываются особые возможности по эффективному управлению персоналом и организацией в целом.

Концепция "организационной культуры", несомненно, была привязана к японскому  способу управления и в глазах американских исследователей была связана  со спецификой его социокультурных  корней. Ее содержание отражало весь накопленный  японскими корпорациями опыт по созданию специфической среды (культуры организации) как условия формирования желаемого образа поведения персонала, основанный в том числе на использовании привычной для него (персонала) формы национальной жизни и традиционных национальных ценностей. Вместе с тем очевидно и то, что на практике создание культуры организации является управленческой технологией, которая не имеет принципиальных противопоказаний к применению в любой другой стране. Создание мотивационной среды с учетом требований к ней со стороны людей, обладающих определенной системой ценностей, равно как и создание такой системы ценностей, доступно организации, функционирующей где угодно43.

Новая концепция весьма удачно встроилась в общее направление развития теоретической мысли, пополнив собой ряды так называемых нормативных концепций управления, исходящих из важности учета групповых норм поведения людей в процессе управления ими (отсюда их название). К их числу относятся и уже упоминавшиеся нами концепции "совершенствования производственных отношений" и "человеческих отношений". Концепция "организационной культуры" просто раскрывает новые формы применения тех же самых принципов, которые обладают, так сказать, вполне интернациональным потенциалом44.

Ирония судьбы каждой новой и сколько-нибудь значимой управленческой концепции, однако, состоит в том, что практики сразу воспринимают их положения как панацею от всех бед и склонны рассматривать их не вместе, а нередко вместо тех технологий, которые уже применялись (и нередко вполне эффективно). К этому приводит как слишком большая увлеченность теоретиков своими идеями, так и профанация этих идей в результате их безудержной рекламы на том этапе, когда последователей еще не так много, а других средств привлечь внимание практиков порой и вовсе нет. Результатом является быстрое разочарование в действенности идей и их отторжение. Такой судьбы не избежала и концепция "организационной культуры".

Появление многочисленных книг и статей, освещавших положение вещей в  Японии в духе этой концепции и содержавших порой достаточно точную информацию, зачастую сопровождалось поверхностными и некритическими рекомендациями, реакция на которые не заставила себя ждать. Обвинения в "фальшивых обещаниях японского чуда" составили содержание целого жанра научной критики теории "организационной культуры", авторы которой, заняв диаметрально противоположную позицию и доказывая несостоятельность теории, использовали приемы, поразительно сходные с приемами своих оппонентов. Они опирались на факты, подтверждавшие их позицию, и опускали все то, что могло бы ее поколебать.

Исключений было немного. Среди  них следует назвать теоретический  труд американских ученых Н.Натвани  и В.Пуцика, в котором они подчеркивали необходимость искать причины эффективности  японского менеджмента в его целостности как систе-мы. В связи с этим следует отметить, что вопрос об эффективности управления японскими фирмами, который был спровоцирован дебатами по поводу практической значимости концепции "организационной культуры", быстро вышел за рамки этой дискуссии. Все чаще он помещался в контекст исследований японской производственной системы в целом и связывался с промышленной политикой государства45.

Трудно переоценить значение концепции "организационной культуры" для  самой Японии. Впервые с того момента, как в этой стране и за рубежом стали интересоваться проблемами управления японскими фирмами, был получен инструмент исследования, разработанный на базе не иностранной, а отечественной практики. Впервые же о нем заговорили и как о средстве, имеющем широкий диапазон применения за рубежом. Важным позитивным результатом исследований того периода было то, что они сфокусировали внимание на японском менеджменте и бизнесе и, желали того их авторы или нет, конкретно поставили вопрос о возможности использования японского опыта управления в другой культурной среде. Особое место занимают работы профессора Коикэ Кадзуо из университета Хосэй (Токио) и его последователей, выступивших с целой серией аргументов в пользу рациональных начал управления японскими фирмами и с новой критикой взглядов "традиционалистов-культурологов", интерес к которым вновь был подогрет в связи с возникновением концепции "организационной культуры" на "специфически японском" материале.

Но, возможно, самым существенным, хотя и косвенным результатом возникновения этой концепции стала возможность принципиально по-новому подойти к осмыслению японского опыта управления. Концепция "организационной культуры" рассматривает управление как результат органического синтеза известных технологий, которые, будучи приспособлены к конкретным внешним условиям, обеспечивают возникновение в организации внутренней мотивационной среды. Применительно к японскому опыту важно подчеркнуть, что такой синтез был достигнут во многом на эволюционной основе, когда одна управленческая технология не замещалась другой а совмещалась с ней, соответственно видоизменяясь.

С увеличением влияния японских транснациональных корпораций (ТНК) на мировую экономику усилилась  и исследовательская работа по их изучению. Одновременно возросло значение теорий, объясняющих специфику японского менеджмента и способствующих его приспособлению к условиям функционирования в иной культурной среде. Сравнение с западными ТНК и анализ применения японского опыта за рубежом дали основание исследователям более уверенно выделять в системах управления значение "культурного" фактора. В свою очередь, это укрепило позиции тех моделей, которые основываются на теориях, так или иначе склоняющихся к "культурной" версии эффективности японского менеджмента46.

Со вступлением в 90-е годы, характеризующиеся развитием кризисной ситуации в экономике Японии, стали нарастать тенденции к кардинальной трансформации сложившейся в стране системы управления. Они касаются прежде всего области кадрового менеджмента и таких связанных с ним систем, как пожизненный наем, система должностного продвижения по старшинству, повозрастная оплата труда. В практику управления персоналом в японских фирмах начали активно внедряться технологии, более свойственные традиции Запада, и особенно США, чем Японии.

По мере того как нарастал кризис пожизненного найма, в научной литературе развернулась острая дискуссия по вопросу  о правомерности отнесения японского  типа организации труда к "постфордизму", а всей системы управления персоналом в Японии - к безусловно передовой и достойной подражания. При этом японская система подвергается критике уже не за ее "иррациональность", а скорее с прямо противоположных позиций.

Так, выдвинута целая серия аргументов, доказывающих неправомерность принципиального  противопоставления тэйлоризму системы разделения труда на японских предприятиях. Среди них - рост поляризации высоко- и низкоквалифицированного труда, увеличение разрыва между функциями принятия решений и контроля, с одной стороны, и оперативными функциями - с другой. Считается, что эти доминирующие тенденции лишь отчасти компенсируются методами обогащения содержания труда, ротацией работников в пределах ограниченного сегмента работ и квалификаций. По этой причине известный специалист по вопросам труда Кётани Эйдзи называет групповые формы организации труда "гибким фордизмом". "Несмотря на то что некоторые черты этих форм, - считает он, - действительно отличают японскую организацию труда от типично тэйлоровской модели, процесс принятия решений ограничен рамками строго определенной задачи, формулирование и выполнение которой находится под строгим контролем сверху. Определение стратегических задач и принятие решений по финансовому или кадровому менеджменту является прерогативой определенного круга (формального или неформального) людей из высшего звена управления, обладающих реальной властью"47.

Проблемой в изучении японского  опыта управления продолжает оставаться то, что, несмотря на большие достижения в этой области, большая часть  современных теоретических изысканий  не освещает должным образом тех изменений, которые произошли в экономике Японии в последние даже не пять, а пятнадцать-двадцать лет. Между тем эти изменения огромны. Даже такие наиболее "типично японские" корпорации, как "Тоёта", значительно изменились за последний период. Теоретическое осмысление практики управления не успевает за темпами ее изменений, и, хуже того, исследователи порой даже не знают, что эти изменения вообще имеют место. В большинстве своем существующие подходы к изучению постоянно меняющейся практики управления японскими фирмами, по меткому выражению одного из исследователей, можно сравнить разве что "с пытливостью человека, которым движет надежда понять природу живого-существа, убив и расчленив его на части48".

3 Toyota – мировой лидер  в области управления качеством на рынке автомобилестроения

3.1 Краткая характеристика объекта  исследования

Начальным капиталом для разработки первых автомобилей стали деньги, вырученные при продаже патентных  прав на прядильные машины английской компании Platt Brothers.

В 1935 году была завершена работа над  первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка - четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. Через год, в 1937 г., автомобильный департамент превратился в отдельную компанию, получившую название Toyota Motor Co., Ltd. Такова вкратце история довоенного развития компании Тойота.

После Второй мировой войны, в 1947 году, началось производство еще одной модели - Toyota Model SA, а в 1950 году, в условиях жесточайшего финансового кризиса, компания пережила первую и единственную забастовку своих рабочих. В результате была пересмотрена корпоративная политика, отдел реализации выделился в отдельную компанию - Toyota Motor Sales Co., Ltd. Впрочем, для послевоенных годов, когда автомобильная промышленность Японии наравне с остальными отраслями переживала не самые лучшие времена, компания вышла из кризиса не с самыми большими потерями.

В начале 50-х годов Таичи Оно (Taiichi Ohno) была задумана уникальная система  управления производства ("камбан"), позволяющая устранение всех видов  потерь - материалов, времени, производственных мощностей. В 1962 году система получила свое воплощение на предприятиях группы Toyota и доказала свою эффективность, способствуя успеху компании.

В 1952 году умер создатель компании - Киичиро Тойода. К этому времени Toyota вступила в период начала расцвета. В 50-х годах проводились разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширялся модельный ряд - появился внедорожник Land Cruiser, такая известная ныне модель, как Crown, а в США была основана компания Toyota Motor Sales, U.S.A., задачей которой был экспорт автомобилей Toyota на американский рынок. Правда, первая попытка экспорта автомобилей Toyota на американский рынок окончилась неудачей - но впоследствии, сделав выводы и быстро справившись с новыми задачами, Toyota это исправила.