Toyota – мировой лидер в области управления качеством на рынке автомобилестроения

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним)35.

Практически все перечисленные  выше принципы управления качеством  были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать  конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

усиленный контроль качества

поставка продукции заказчику  точно в срок

наладка оборудования, исключающая  брак

сокращение числа поставщиков  комплектующих

максимальное приближение смежников  к головному (как правило, сборочному) заводу.

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

2.3 Основные отличия японской  школы управления качеством от  европейской и американской

Японская и американская, европейская  школы управления качеством различны в своей основе. Японцы ставят акцент на управление качеством, строя всю дальнейшую систему управления производством на этой основе. Именно управление качеством дает основу для управления персоналом, закупками и продажами и другими сторонами производства.

Американская и европейская  школы управления производством основаны на управлении персоналом. Здесь положена в основу идея о том, что правильная мотивация персонала обусловит высокое качество производимой продукции.

Таким образом, различия в управлении качеством заложены в основах  систем управления производством.

Японская модель управления производством сформировалась с некоторым запозданием и в других условиях по сравнению с западной. Большое значение для ее успешного развития, в том числе с использованием иностранных технологий, имел собственный опыт японских компаний, который накапливался ими еще до войны.

Западная управленческая модель в  своих типических чертах оформилась одновременно с "классической", фордистской  системой производства и распределения  массового типа. На этой основе был  выработан особый механизм классового компромисса, который срабатывал в результате строгого юридического оформления отношений между субъектами рынка труда. В рам-; как этой модели жесткая организация труда, основанная на методах "научного управления" Ф.Тэйлора, предлагалась "в одном | пакете" с фордистским типом производства; со своей стороны, работники получали заработную плату, соответствующую производительности их труда.

В Японии нехватка средств, необходимых  для масштабных вложений в основной капитал, а также относительная узость внутреннего потребительского рынка, с одной стороны, долгое время сдерживали развитие производственно-потребительской модели массового типа, а с другой - привели к использованию человеческих ресурсов (единственного, чем страна располагала в избытке) в качестве главного источника этого развития. Жесткость ситуации толкала руководство компаний к поиску путей рационального использования этого источника, что в результате привело к утверждению патерналистской, "кооперативной" системы трудовых отношений, которые строились на долговременной основе и не предполагали предъявления сиюминутных требований сторон друг к другу. В эту систему укладывались такие широко известные "сугубо японские" (и нередко называемые "иррациональными") признаки, как долговременный ("пожизненный") наем персонала, уменьшавший потери от текучести кадров, и снижавшая остроту социальных конфликтов практика создания пофирменных (а не отраслевых) профсоюзов, и система старшинства, экономически эффективная в условиях экстенсивной модели производства и благоприятной демографической ситуации36.

Важно подчеркнуть, что после войны  японская система управления развивалась  как синтез патернализма и современных  методов. Среди последних более  заметное место, чем до войны, занял  видоизмененный тэйлоризм, который на Западе, где он применялся, так сказать, в "чистом" виде и приводил к упрощению труда, во многом потерял свою прежнюю эффективность и привлекательность. В японской фирме в отличие от жесткой классической схемы "машина-человек" основу организации труда (и вместе с тем начальную единицу управления) составляет не отдельный работник с узко ограниченными трудовыми функциями, а группа людей, которой дается некоторая свобода принятия решений при определении способов выполнения производственной задачи.

В результате организационная структура  японского предприятия приобрела  большую (по сравнению с западной) гибкость, что делает японский опыт образцом для подражания именно с  позиций рациональной оптимальности. Гибкая и "кооперативная" японская модель управления отчасти сняла, отчасти смягчила многие проблемы, с которыми уже не справлялась "рациональная" (а правильнее сказать, механистическая) западная система. По мнению японского ученого Коикэ Кадзуо, именно гибкая организация труда в японских фирмах привела к обогащению его содержания и к формированию здесь многопрофильной высококвалифицированной рабочей силы нового типа. Основной ее характеристикой стала способность исполнять широкий спектр функций, т.е. качество, которое связывает весь производственный процесс воедино (а не дробит его на части, что происходит в соответствии с принципами "научного управления" Тэйлора)37.

Успехи японской системы управления в этой области отразила популярная формула "от фордизма к тоётизму", связавшая в общественном сознании состоявшийся переход Японии к новым формам организации труда с именем компании "Тоёта", поразившей воображение западных конкурентов своим быстрым продвижением на зарубежные рынки сбыта. Однако тогда процесс формирования системы управления в Японии на основе синтеза традиционных и современных методов остался для исследователей практически незамеченным. В первые годы после окончания второй мировой войны на Западе господствовало мнение, что Япония уже никогда больше не будет оказывать значительного влияния на мировую экономику. Поэтому в то время в мире мало интересовались, каким образом японские компании организованы и как они управляются.

Недостаточная изученность японского  опыта управления того периода имела  весьма отрицательные последствия. Она привела к недопониманию того, что же на самом деле происходит в этой области производственной системы Японии, и к гипертрофированному выделению, идеализации и даже мифологизации одних сторон японской практики управления на фоне игнорирования других.

Начиная с середины 50-х годов характер экономического развития Японии показал, что сложившееся о ней мнение ошибочно. Японская экономика не только быстро восстановилась, но и продемонстрировала вскоре самые высокие в мире темпы развития, чем привлекла внимание западных ученых, пытавшихся объяснить "японский феномен". В общий поток исследований, рассматривающих факторы экономического роста Японии, включились и работы, посвященные вопросам управления японскими фирмами.

Этот второй период исследования японской теории и практики управления, завершившийся к концу 60-х годов, можно охарактеризовать как "период Абегглена", так как почти все работы и идеи того времени так или иначе основываются на взглядах американского ученого Дж.Абегглена, высказанных им в 1956 г38.

В своих трудах Абегглен создал образ японской организации, системы и функции которой коренным образом отличаются от западных, и в частности от американских. В его интерпретации на первый план выступили различия, которые существовали между японскими и американскими компаниями. Это увлекло многих ученых, обратившихся к изучению "японской специфики", характер которой был подсказан Абеггленом, задавшим тем самым общий тон всем работам. С его легкой руки в сознании исследователей прочно утвердился "неповторимый японский стиль" управления японской фирмой, имевший три неотъемлемые, так сказать, "священные" черты (sacred treasures): пожизненный наем, система продвижения по старшинству и так называемые пофирменные (т.е. встроенные в структуру фирмы) профсоюзы. О том, что японская система управления обладает качествами вполне "западными", ни Абегглен, ни его последователи не подозревали.

Тот факт, что большая часть последователей Абегглена сфокусировалась на всем "необычном" в японской практике управления, свидетельствовал о развитии тенденции к некритическому восприятию японской действительности и абсолютизации внешних форм ее проявления. Впоследствии эта тенденция была подмечена в ряде работ, в том числе японских авторов, которые подчеркивали, что далеко не все, что считалось "монопольной принадлежностью" Японии, таковым и являлось'3. Так, в 50-60-х годах, когда экономика США процветала, крупные американские корпорации точно так же, как и японские, предлагали своему персоналу нечто похожее на пожизненный наем. Более того, хотя продвижение по службе и заработная плата в компаниях США зависели в основном от производительности труда и заслуг работников (merit system), возраст также играл большую роль в системах материального стимулирования кадров. Все эти отголоски патернализма на Западе оставались необъясненными с теоретической точки зрения и были малозаметны для исследователей39.

С появлением книги Абегглена направление  теоретических и эмпирических исследований японского менеджмента перешло  в русло культурно-детерминистских  и "традиционалистских" толкований. Позднее в них весьма активно включились и японские авторы во главе с профессором Токийского университета Наканэ Тиэ, разрабатывавшие социальные проблемы в духе своей теории "нихондзин рон" (японской исключительности). Это придало ""традиционалистскому" направлению, к тому времени уже широко критикуемому, второе дыхание.

Особенностью исследований того периода  была склонность авторов останавливаться  на рассмотрении лишь отдельных аспектов японского менеджмента и не анализировать его как систему. Однако к концу 60-х годов положение стало постепенно меняться. Первой ласточкой стала вышедшая в 1968 г. работа американского ученого Майкла Ёсино, где была сделана попытка показать, как различные структуры японской организации взаимодействуют друг с другом и функционируют в качестве единой системы.

Заключительным трудом "периода  Абегглена", появившимся уже в 1972 г., была работа самого Дж.Абегглена, в которой автор по-прежнему рассматривал пожизненный наем, продвижение по старшинству и пофирменные профсоюзы как три "священных столпа" японского менеджмента, но делал это уже с использованием системного подхода, показав взаимодействие этих черт друг с другом.

Несмотря на прогресс, достигнутый  благодаря системному подходу, работы "периода Абегглена" продолжали основываться на объяснении особенностей японской модели управления исключительно с социокультурных позиций. Вся логика японской системы управления и ее отличий от западной укладывалась в контекст культурной и исторической уникальности страны.

Возможно, столь большое внимание к культурному фактору объяснялось  тем, что очень немногие западные ученые знали в то время японский менеджмент настолько, чтобы говорить о нем компетентно. Поэтому, поскольку  для них было ново абсолютно все, они сфокусировали свое внимание в первую очередь на том, что было для них необычным, не заботясь особенно о том, чтобы искать то общее, что можно увидеть в любой другой стране. Первыми на недопустимость такого подхода указали американский ученый Роберт Марш и его японский соавтор Маннари Хироси, которые подчеркнули, что акцент на различиях оставляет без ответа вопрос о том, что же в японском менеджменте является самым важным. Ведь различия могли быть несущественными или чисто декоративными, только прикрывавшими суть, ничем не отличавшуюся от западного образца.

Своеобразной компенсацией за увлечение  японской спецификой, характерное для "периода Абегглена", стали 70-е  годы, когда возобладала тенденция  объяснять отличительные черты  японского менеджмента (если они  вообще признавались) вне рамок японской культурной традиции. Наиболее популярными теориями, объяснявшими практику управления японскими фирмами, в то время были бихевиоризм и другие идеи, связанные с базовой управленческой концепцией "человеческих отношений". Весьма распространенными стали исследования трудовых отношений в Японии с нормативно-правовой точки зрения, свойственной одному из направлений в рамках этой концепции40.

Так, исследование, проведенное в 1971 г. американским ученым Р.Коулом с применением  социологических методов, подводило поведение японских рабочих ("синих воротничков") под западную модель классового самосознания. Этот подход был особенно очевиден в сравнительных исследованиях. Типичным примером может служить одна из работ английского ученого Р.Дора, в которой он, сравнивая управление предприятиями в Англии и Японии, сосредоточил свое внимание на анализе трудовых отношений в ключе западных теорий, не отрицая специфики их проявления в Японии. Такой подход встречается и в исследованиях, рассматривающих отдельные примеры из японской практики управления. Так, английский ученый Р.Кларк встраивал результаты своих полевых наблюдений в общую канву западной социологической науки, применив так называемый антропологический метод к изучению проблем управления служащими ("белыми воротничками") в японских компаниях.

В той или иной степени все  эти работы имели общую цель: объяснить  японский опыт с помощью известных  управленческих концепций, подгоняя объяснения под общий ранжир западных моделей  или объясняя, почему этот опыт под него не подпадает, В конце концов все эти попытки втиснуть "японский феномен" в прокрустово ложе западных представлений о "стандартной" модели вылились в дискуссию о "конвергенции" и "дивергенции" путей развития управления персоналом в Японии и на Западе41.