Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

Управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высших уровней управления.

Основная перспектива управления методом экстраполяции распространяется на несколько систем.

 

55.Долгосрочное и стратегическое планирование

Управление на основе предвидения изменений или "стратегическое планирование" позволяет вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Этот подход основывается на выявлении тенденций не только экономического развития корпораций, но и внешней среды. Стратегическое планирование опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы во внешней среде с учетом тенденций на их изменения.

В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты.  Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.

В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

Стратегическая система исполнения требует отдельной, особой системы контроля, которая обозначена как стратегический контроль.

Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при средних уровнях нестабильности. При уровне нестабильности, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.

 

56.Управление посредством выбора стратегических позиций

в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии.

Сложность новой процедуры объясняется двумя причинами.

1. Стратегия и организационные  возможности связаны друг с  другом, как "курица и яйцо".

2. В то время, как понятие потенциала  отдельных производственно- хозяйственных  функций (производство, маркетинг, НИОКР  и т.д.) в настоящее время достаточно  хорошо известно и широко применяется  на практике, планирование потенциала  общефирменного управления - новое и сложное понятие.

Возможности общефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах.

1. Квалификация и кругозор ведущих  управляющих.

2. Общественный климат (культура  отношений) внутри фирмы.

3. Структура власти.

4. Методы работы и организационная структура.

5. Умение управленческого персонала  вести организационную работу.

Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.

Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если входе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.

Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

 

57.Управление путем ранжирования стратегических задач

Планирование своевременных решений - это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т.д.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач.

Она предусматривает следующее. 

1.Устанавливается постоянное наблюдение  за всеми тенденциями во внешней  среде: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Результаты анализа этих тенденций  и оценка сложности решений  докладываются высшему руководству фирмы. 

3. Высшее руководство вместе  с плановой службой фирмы делит  все задачи на четыре категории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) задачи средней срочности, которые могут быть рассмотрены в течение следующего планового цикла;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи необходимо  передать для изучения и принятия  решения либо соответствующим подразделениям фирмы, либо в случае необходимости подчинить различные подразделения специальным оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и оперативных последствий.

6. Высшее руководство непрерывно  пересматривает и обновляет список  проблем и их приоритетность. 

 

 

58.Управление в условиях стратегических неожиданностей

Точно так же, как это бывает в системе радарного наблюдения, некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности.

Если фирма предполагает, что уровень внешней нестабильности для нее достигает критических величин, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности.

Характерные черты этой системы состоят в следующем.

1. Когда возникает стратегическая  неожиданность, начинает работать  коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

2. На время чрезвычайного положения  необходимо перераспределение обязанностей высшего руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата организации; другая группа ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья группа занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки этих мер вводится сеть оперативных групп:

a) руководители и члены оперативных  групп, не взирая на сложившиеся  каналы внутриорганизационных связей, составляют подразделения или группы стратегического действия , а не просто планирования;

b) связь между оперативными группами и группой управления высшего звена строится по схеме "звезды", напрямую;

c) группа управляющих, принадлежащая  к высшему руководству, формулирует  общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

d) низовые оперативные группы  выполняют на своих участках  общей стратегии.

4. Оперативные группы и связь  между ними организуется заранее  и проходят испытания:

a) может быть организовано несколько  систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая в области технологий, третья - в области политики и т.д.;

b) оперативные группы обучаются  быстро реагировать на принципиально  новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

5. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно. 

 

59. Сущность стратегической эффективности.

Сущность стратегической эффективности раскрывает тезис: в современном бизнесе ошибки в стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на рынке; при этом стратегические ошибки исправить сколь угодно эффективными приемами оперативного менеджмента нельзя в принципе.

Стратегическая эффективность организации связана с качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественного преимущества и т.д., включая небывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организации.

Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы.

1. Получили ли мы стратегию  или что-то другое?

Согласно этому критерию «Стратегия организации» должны быть:

• определение миссии организации, целей и установленных на соответствующий период стратегических приоритетов;

• перечень мероприятий, из которых состоит стратегия организации как долгосрочная программа действий;

• оценка возможных для организации альтернативных вариантов развития.

2. Как данная стратегия использует  возможности, предоставляемые рынком?

Как оценку новых возможностей, и эту оценку необходимо дать в двух аспектах: 1) что хочет делать организация по системе творческих приоритетов; 2) что она реально может и должна сделать в данный стратегический период.

3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ресурсным возможностям?

Дается достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и возможным в виде системы планируемых к созданию продуктов и соответствующих приоритетов деятельности в разрезе всех основных ресурсов, которыми реально располагает организация.

4. Предусматривает ли стратегия  достаточную мотивацию и стимулы  для персонала организации?

Менеджеры и специалисты организации должны быть достаточно мотивированы на выполнение именно данной стратегии.

5. Является ли выбранная стратегия  уникальной?

В стратегии необходимо наглядно представить, в чем данная организации отлична от своих главных и основных конкурентов.

6. Приемлем или нет выбранный  по данной корпоративной стратегии  уровень риска?

Ответом будет оценка уровня риска по сделанному стратегическому выбору развития организации относительно ее ключевых ресурсов: человеческих — по составу и квалификации персонала, в том числе по реальным возможностям менеджмента организации; финансовых — по «живым» деньгам и их заменителям; материальных — по основным фондам.

7. Можно ли на данной стадии  реализации стратегии оценить ее эффективность?

Данный вопрос является главным на этапе реализации стратегии. Ответом на него должна быть адекватная оценка эффективности деятельности организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым позициям на конкретных рынках и т.д.

 

60. Стратегический контроллинг и его функции.

Стратегический контроллинг – это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.                           
К основным функциям стратегического контроллинга относятся:                        
1) контроль процесса реализации общей стратегии;                         
2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;             
3) мониторинг системы стратегических индикаторов – показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;                        
4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;                   
5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации;                               
6) участие в подстановке стратегических целей;                                
7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;                                
8) координация всех этапов стратегического управления как процесса в целом всех элементов стратегического менеджмента.                                                 
Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность, решаются и осуществляются в специализированном подразделении стратегического развития. При этом главным стратегическим контролером всегда является первый менеджер организации и высший коллегиальный орган управления организации, представляющий интересы ее собственника.