Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации.

2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения.

3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов.

Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:

• вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие;
• характер целей, которые ставит перед собой предприятие; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;
• финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;
• степень зависимости от среды;
• фактор времени.

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.

 

Вопрос 42

Стратегия деловой единицы и общефирменная стратегия

Стратегия – это набор принципов и инициатив высшего руководства, который позволяет достичь цели с наименьшими потерями.

Стратегия деловой единицы – это организационная структура, полностью отвечающая за выпуск конкретного товара.

Рассмотрим общефирменную стратегию фирмы. 

Миссия предприятия

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятияи обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее: 

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий 

2. Внешняя среда по отношению  к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия 

3. Культура организации. Какого  типа рабочий климат существует  внутри предприятия? 

Выбор миссии

Характеристики целей

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик: 

- конкретные и измеримые цели

- ориентация целей во времени

- достижимые цели

Вопрос 43

СХЦ – это внутрифирменная хозяйственная единица, отвечающая за разработку и реализацию стратегий в одной или нескольких стратегических зонах хозяйствования.  
При этом в первоначальном варианте за СХЦ были закреплены только функции разработки стратегии. Ответственность же за её реализацию возлагалась на подразделение текущей коммерческой ? деятельности (производственные подразделения, функциональные отделы и так далее). Однако, такое разделение функций (разработка реализации) оказалось неэффективным, поэтому СХЦ стало отвечать и за получение конечных результатов (прибыли). 
Выделим различные критерии, которые должны удовлетворять СХЦ:  
1. СХЦ должны обслуживать прежде всего внешний рынок, а несмежные производства компании, то есть он должен иметь постоянных потребителей, а не быть поставщиком товаров и услуг на рынок лишь от случая к случаю. 
2. СХЦ должен иметь четкий определенный круг конкурентов, которых он стремится догнать и превзойти. 
3. При условии соблюдения единых стратегических принципов для компании в целом СХЦ должен иметь право самостоятельно распоряжаться собственной судьбой, то есть решать что производить, как и когда выходить на рынок, как организовать обеспечение ресурсами и сбыт продукции. СХЦ должен иметь возможность самостоятельно выбирать такой путь развития, который наилучшим образом удовлетворял бы и его собственным интересами интересам компании в целом. 
4.Деятельность СХЦ должна четко оцениваться в терминах прибыли и убытка. 
5. Размеры СХЦ должны быть достаточно большими, что бы оправдывать внимание к себе со стороны высшего руководства, однако, нечрезмерно, что сделало бы его неудобным объектом управления. 
Основной трудностью практической реализации рассмотренной концепции является исключительная сложность разделения производственных, функциональных и прочих разделов компании между отдельными СХЦ, а так же решение вопроса о правах и обязанностях СХЦ и координированного органа (центральный офис, штаб-квартира)

 

44. Реинжиниринг бизнеса.

Реинжиниринг бизнес-процессов (бизнеса) — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:

• определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);
• определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.

Порядок проведения:

1. Разработка корпоративной стратегии;
2. Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии;
3. Подробный анализ существующих процессов;
4. Выявление процессов, требующих изменения;
5. Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов;
6. Собственно реинжиниринг;
7. Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности.

45. Управление  стратегическими изменениями.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.
2. Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями.
3. Высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
4. Проведение тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.
5. Корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач:

1)это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;

2)это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений;

3) это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Стратегические изменения носят системный характер.

Основные типы стратегических изменений

Тип изменения	Содержание изменений
1. Перестройка организации	Фундаментальные изменения организации, затрагивающие ее миссию и организационную культуру (возникают, когда организация меняет отрасль)
2. Радикальное преобразование	Проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят значительные изменения (например, слияние с аналогичной организацией).  Как результат - необходимы изменения организационной структуры.
3. Умеренное преобразование	Осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.  Как результат - изменяется операционный процесс и маркетинг.
4. Обычные изменения	Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

 
46. Роль организационной  культуры

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. 

Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика.

Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели. Кроме того, правила, принятые в организации, способствуют успешному управлению людьми, поскольку руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту.

Руководитель использует убедительные аргументы для своих управленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры фирмы, по существу, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников организации.

Наличие сформированной корпоративной культуры компании существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

 

47. Планы реализации  стратегии

В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования:

• стратегическое, или перспективное (горизонт планирования — более 5 лет);
• среднесрочное (горизонт планирования от 3 до 5 лет);
• тактическое, или текущее (горизонт планирования — 1 год и менее, например квартал, месяц).

Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. 

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах. 

Заключительной частью модели стратегического управления является контроль хода реализации стратегического плана (этапы):

1. Определение параметров, подлежащих оценке, другими словами, — сфер контроля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т. е. выявление причин отклонений и путей их устранения.

В управлении фирмой различают три типа контроля: 

• стратегический (результаты функционирования более чем за год), 
• тактический  (6 — 12 месяцев), 
• операционный (до 6 месяцев).