Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

48. Мотивация  стратегического планирования

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов.

Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.

К возможным методам мотивации относятся:

1. СПРАВЕДЛИВОЕ ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию

2. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

3. ПРОБУЖДЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТЕ

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4. ВОЗМОЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛЬНОГО РОСТА

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДАННОСТИ/ВЕРНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

6. ФОРМИРОВАНИЕ ДУХА СОТРУДНИЧЕСТВА И КОРПОРАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

 

49. Формирование  новой организационной структуры

Организационное проектирование компании предназначено для формирования ее структуры, подчиненной интересам достижения установленных целей. При проектировании компании используется представление о ней как об организме, который действует (должен действовать) рационально и целенаправленно, имеет установленную цель и совершенствует методы ее достижения. Организационное проектирование применяется при создании новых и реформировании (реструктуризации) существующих компаний.

Разработка организационного проекта, как правило, проходит две стадии: 
1) эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реорганизации действующей или организации новой компании; 
2) рабочий проект, разрабатываемый в четыре этапа.

 

Основные этапы формирования новой организационной структуры в действующей компании следующие:

 
1. Фиксация существующего штатного  расписания. 
2. Анализ недостатков организационной структуры компании. 
3. Разработка корпоративных стандартов управления (КСУ). 
4. Разработка нового штатного расписания компании. 
5. Разработка пакета положений о структурных подразделениях. 
6. Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места. 
7. Разграничение функций управления.  
8. Разработка и утверждение локальных нормативных актов компании. 
9. Аттестация и наем персонала. 
10. Постановка документооборота. 
11. Постановка управленческого учета. 
12. Ведение персонального материального учета. 
13. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда. 
14. Воспитание корпоративного духа в компании. 
15. Привязка финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам.

 

50.Сопротивление  изменениям в стратегическом  менеджменте

Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению. Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие:

• Неприятие нового 
• Экономический страх 
• Неудобство 
• Неопределенность 
• Символический страх 
• Угроза межличностным отношениям 
• Угроза статусу или квалификации 
• Страх несоответствия компетентности 

Сопротивление изменениям трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Тем не менее попытка сделать это является ключевым элементом в разработке стратегии изменений.

Методы преодоления сопротивления:

• Анализ потенциального влияния изменений 
• Вовлеченность в процесс изменений 
• Информирование о предлагаемых изменениях

51. Стиль поведения  менеджеров при проведении изменения

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

 

При разрешении   конфликтов,   которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

 

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

 

• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

 

• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

 

• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

 

• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

52. Способы  разрешения конфликтов, возникающих  в процессе изменений

Способы разрешения конфликтов, возникающих в процессе изменений:

• Достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерства на основе видения со стороны руководства.
• Необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре.
• Менеджеры на всех уровнях должны обладать нужным темпераментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации и ее стратегиям изменений.
• Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям. Это означает развитие компании как «обучающейся организации».
• Степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов.
• Система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении изменений.
• Стратегии изменений должны быть адаптивными, так как жизненно необходима способность быстро реагировать на новые ситуации и требования.
• Необходимо ожидать возможные неудачи и учиться на ошибках.
• Четкие доказательства и данные о необходимости проведения изменений являются мощным инструментом для запуска процесса.
• Внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке навязать корпоративные ценности.
• Легче изменить поведение путем изменения процессов, структур и систем, чем через изменение установок.
• Необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации.
• Необходимость «агентов» изменений (сотрудников).

 

53. Управление на основе контроля над исполнением (постфактум)

Условием для такого управления является представление о стабильной среде организации на изменение, проявляется после свершения событий (реактивная адаптация). Она наиболее естественна для организаций, но требует много времени на осознание неизбежных изменений, выработку новых стратегий и адаптацию к ней системы.

Система управления на основе контроля включает три основные подсистемы: планирование, реализацию и контроль.

В планировании устанавливаются цели, основные принципы, стратегии и ограничения на деятельность фирмы.

Реализация представляет собой процесс обеспечения поведения фирмы адекватного ее целям, основным принципам и стратегиям.

Контроль представляет собой оценку качества работы фирмы и определение необходимых корректировок в планировании и реализации.

Сегодня традиционная схема контроля является одним из существенных, хотя и устаревших, инструментов управления.

Традиционные системы контроля имеют явные недостатки. Ууправление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей. Но по мере того, как внешнее окружение становилось все более изменчивым, возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

 

54.Управление методом экстраполяции

Управление на основе экстраполяции или долгосрочное планирование (1950-е гг.) основывается на выявлении текущих изменений, определенных показателей деятельности предприятия и экстраполяцией выявленных тенденций в будущее. Этот подход наиболее полезен для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом, как потенци-ального роста, так и запланированного сокращения производства.

Управление методом экстраполяции включает в себя несколько этапов.

1. Использовать прошлые тенденции  в качестве основы для прогнозирования  будущих тенденций в окружении.Исходя  из прогнозируемой эффективности, определить тенденции изменения прибыльности фирмы.

2. Сравнить тенденции окружения  и эффективности фирмы. Определить  цели фирмы.

3. Преобразовать цели в скоординированную  программу действий для различных  подразделений фирмы.

4. Проверка осуществимости, то есть определение того, насколько планируемые результаты удовлетворяют руководство, а также проверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений фирмы (деньги, кредитоспособность, наличие компетентных руководителей).