Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

Преимущества:

- модель используется для исследования  взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также  их долгосрочных целей;

- модель может быть основой  для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса);

- представляет собой простой, доступный  для понимания подход к организации  делового портфеля организации (портфеля  ценных бумаг).

Недостатки:

- не всегда правильно оценивает  возможности бизнеса. Для единицы, определенной как "собака", может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

- чрезмерно сосредоточена на  потоках наличности, в то время  как для организации не менее  важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

 

26. Матрица "Дженерал  электрик – МакКинси

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица "Мак-Кинси" компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик".

Фактор "возможности расширения рынка" здесь превратился в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)". Фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое положение фирмы", характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 8).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы "Мак-Кинси".

Как видно из матрицы (рис. 13), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол – отсутствие реальных возможностей будущего развития.

 

Оценка многопрофильной портфельной модели:

• ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

• в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

 

27. Сущность методов анализа конкурентных преимуществ.

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

КП — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. КП создаются активами.

Основой КП являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. КП реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия (бизнес-стратегия - стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров.

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней. КП обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность. При выработке стратегии конкуренции необходимо иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства: трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д.

По мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходят - конкурентные преимущества. Это означает:

• Преимущества перестали быть статическими, они изменяются. Для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.

• Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.

• Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

КП могут иметь разнообразные формы. При определении КП важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.

Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным, существенным. Средства защиты конкурентных преимуществ:

* монополия (монополия в сфере коммунальных  услуг);

* патенты, ноу-хау (рецепты изготовления напитков), секретность;

* доступ  к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль).

Направления достижения конкурентных преимуществ:

• лидерство в издержках (себестоимость);

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм.

КП предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Перед выбором стратегии предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

* ассортиментный  набор продуктов, тип покупателей;

* планируемые  каналы распределения продукции;

* регион, в  котором оно будет продавать  продукцию, ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

 

28. Выбор позиций  в конкуренции.

Предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Выбор конкретной стратегии конкуренции зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов.

Возможности сохранения КП зависят от факторов:

1. Источники  КП:

• преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов)  дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

• преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья) не столь  устойчивы, тк могут быть скопированы конкурентами.

2. Очевидность  источников КП. При наличии явных  источников преимуществ возрастает  вероятность, что конкуренты постараются  лишить фирму их.

3. Инновации.

4. Отказ  от имеющегося КП для приобретения  нового. Для сохранения или изменения КП в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

 

29. Этапы стратегического  анализа.

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1. сравнение  намеченных фирмой ориентиров  и реальных возможностей, предлагаемых  средой, анализ разрыва между  ними;

2. анализ  возможных вариантов будущего  фирмы, определение стратегических  альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма ступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

 

30. Инструменты  для проведения стратегического  анализа.

Ключевым фактором успеха каждого конкретного анализа является правильно сделанная подборка инструментов для его осуществления. Инструменты составляют тело анализа, они позволяют нам в практической плоскости исследовать интересные нам явления и получить надлежащие результаты. 
 
Конечно, для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. Тем не менее существует перечень наиболее популярных и авторитетных инструментов, которые подходят для применения в большинстве случаев. К таким следует отнести: бенчмаркинг, SWOT-анализ, STEP-анализ, матрицу BCG, матрицу McKinsey, изучение цепочки ценности, жизненного цикла, метод Портера и прочие. О наиболее интересных из них мы постараемся вкратце здесь рассказать.

 

 

 

31. Модель  жизненного цикла.

Под жизненным циклом товара в маркетинге понимается модель жизни товара на рынке, которая имеет несколько стадий: выход новинки на рынок, стадия роста, зрелости и спада.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

** рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

** стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

** стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

** стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой.

 

 

32. Сущность модели "продукт-рынок".

Предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты.

 

Рис. Матрица "рынок-продукт"

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт". Модель используется для:

1. определения  вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

2. выбора  между различными видами бизнеса, в том числе при определении  соотношения инвестиций для разных  деловых единиц, то есть при  формировании портфеля ценных  бумаг фирмы.

33. Конкурентные  преимущества на основе низких издержек

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение КП за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками - эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель:  поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли.

Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты.

Лидерство в издержках - агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех расходов, т. е. это внутренняя стратегия или стратегия операционной эффективности. Стимулом использования этой стратегии является наличие в отрасли эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена - определяющий фактор.

Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка. Доминирующую роль играет производство. На предприятиях с такой стратегией существует иерархическая структура управления, осуществляется жесткий контроль издержек. Таким предприятиям необходимы инвестиции в современное оборудование, замена устаревшей техники и тд.

Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от конкуренции:

• компания-лидер может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны;

• она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке;

• крупные покупатели редко способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух производителей в отрасли;

• способность компании-лидера диктовать цены;

• компания-лидер может оградить рынок от товаров-заменителей.

Способность компании-лидера устанавливать порог цен и зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию.

 

34. Дифференциация  продукции

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия.

Дифференциация продукции (обособление товара) - способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, тк компенсируются за счет установления более высокой цены.

Эта стратегия принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила продукцию повышенного качества, с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первоклассный сервис и т. д. Но не все товары могут быть дифференцированы.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация—предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов следование данной политике - обычное явление.

В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, фокусирование на дифференциацию.

Сервисная дифференциация - предложение разнообразного и более высокого  уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам.