Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

Дифференциация персонала - наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Особенно широко может использоваться в сфере услуг.

Дифференциация имиджа - создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Дифференциация — вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам.

Возможные источники уникальности предприятия и его продукции:

• высокое качество товара, надежность;

• имидж предприятия, торговая марка, статус товара;

• ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;

• технические приоритеты, инновации;

• предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание);

• отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения);

• используемая технология (точность обработки);

• входное качество;

• квалификация и опыт работников;

• контроль деятельности;

• выгодное местоположение;

• степень вертикальной интеграции.

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее. Ключевым активом становятся ноу-хау, недоступные соперникам.

Дифференцированные товары продаются по более высокой цене, но для этого необходимы определенные рыночные сигналы. Следовательно, стратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений: интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобство интерьеров зданий, распространяемая молвой добрая епутация фирмы, солидный стаж ее работы и т. д.

Российские предприятия недостаточно используют возможности стратегии дифференциации, особенно дифференциации торговых марок, за исключением пищевой промышленности.

 

35. Стратегия  фокусирования

Стратегия фокусирования (узкая специализация) -  выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, но более важная причина — усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому данная стратегия присуща небольшим предприятиям. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка.

Основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В этой стратегии велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в тч на давно поделенных рынках.

Процесс поиска и работы в рыночной нише очень динамичен.

 

 

 

Вопрос 36

 Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.  

   Поэтому можно выделить следующие разновидности стратегии роста: вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция. 

   Стратегия роста осуществляется тремя способами:

• поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
• слияние - объединение на приблизительно равноправных на чалах в рамках единой организации;
• совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.

 

    С. Виханский, выделяет три группы стратегий роста: 

   1. Стратегии концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. 

   Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: 

   - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. 

   - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; 

   - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. 

   2. Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. 

   Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: 

   - стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. 

   - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.  

   3. Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.  

   Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: 

   - рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; 

   - текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; 

   - новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.; 

   - антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; 

   - могут быть сокращены потери от налогов; 

   - может быть облегчен выход на мировые рынки; 

   - могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

 

Вопрос 37

Стратегии сокращения

Данные стратегии заключаются в перегруппировке сил после роста или в связи необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения во внешней среде.

Стратегия сокращения (последнего средства) реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике  

   Ее разновидностями являются следующие:  

   - стратегия разворота (сокращения и переориентации, «сбора урожая») - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, из лишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста; 

   - стратегия отделения (отсечения лишнего; сокращения) - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму; 

   - стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и про ведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.

- стратегия ликвидации - в случае  достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

 

Вопрос 38

Стратегия стабильности 

   Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия стабильности направлена на поддержку уже существующих направлений:

§         стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства, например за счет более низкой цены по сравнению с конкурентами;

§         создание уникальных с точки зрения клиента свойств товара/услуги, например, за счет условий обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара/услуги;

§         фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности организации на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).  

 

 

Вопрос 39

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделить портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем - на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне (табл. 3).

Функциональные стратегии

1. Ресурсно-рыночная стратегия

Ресурсная стратегия  Стратегия объема ресурсных запасов  - Формирование долгосрочного запаса ресурсов  - Формирование краткосрочного запаса ресурсов  - Формирование среднесрочного запаса ресурсов

Стратегия качества ресурсов  - Лидирующее качество - Минимальное качество - Среднеотраслевое качество

Стратегия на рынке ресурсов  - Стратегия выбора структуры поставщиков ресурсов  - Моносегментный рынок поставщиков  - Доминантно-сегментный рынок поставщиков  - Полисегментный рынок поставщиков  - Переход от одного типа рынка поставщиков к другому

2. Технологическая стратегия

- Стабильная технология производства профильной продукции как основа функционирования ("технологический тип предприятия"  - Отсутствие стабильной технологии ("конъюнктурный тип")  - Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политике ("маркетинговый тип")  - Обновление технологии с учетов технологических разрывов

3. Интеграционная стратегия

Стратегия вертикальной интеграции  - Консолидация (присоединение)  - Группировка (обмен правами)  - Целевая пролонгация договоров о правах и поставках  Стратегия горизонтальной интеграции   Стратегия диагональной интеграции

4. Финансово-инвестиционная стратегия

Стратегия привлечения внешних финансовых ресурсов  - Концентрация (уменьшение числа) источников внешних средств  - Отказ от привлечения внешних финансовых средств  - Стратегия возврата привлеченных средств и концентрация во времени возврата средств  - Постепенное возвращение полученных средств  - Стратегия инвестирования имеющихся средств

5. Социальная стратегия

Стратегия численности работников  Стратегия взаимозаменяемости работников  Стратегия дифференциации работников  Стратегия степени патернализма руководства по отношению к коллективу

6. Стратегия управления

Тип управления  Организационная структура  Структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов ("механическая структура")  Группировка работников по профессиональным знаниям и навыкам (профессиональная структура)  Группировка работников по функциональным признакам (функциональная структура)  Группировка работников по видам производимой продукции (предметная структура)  Группировка работников по технологическому признаку (технологическая структура)   Группировка работников по сегментам рынка потребления производимой продукции (потребительская структура)  Группировка работников по местонахождению (дивизиональная структура)   Группировка сотрудников по их участию в одном проекте (временная организационная структура)  Управленческая структура

7. Стратегия реструктуризации

Организационно-технологическая реструктуризация  - Перегруппировка технологических операций по территориальному признаку  - Формирование "центров финансовой ответственности" (самофинансируемых и самоуправляемых подразделений)  - Выделение подразделений (создание, привлечение) в качестве дочерних и зависимых предприятий  - Реструктуризация активов  - Освобождение предприятия от неиспользуемых активов  - Сохранение на предприятии и поиск способов эффективного применения неиспользуемых в настоящее время активов

 

Вопрос 40

Определение стратегической позиции

Стратегические позиции организации определяются степенью соответствия стратегии развития, макроусловий, микроусловий, рыночных условий и отраслевых условий.

К макроусловиям, в которых предполагается осуществлять реализацию стратегии, относятся прежде всего:

- социальные условия;

- политические условия;

- экономические условия;

- технологические условия.

Микроусловия стратегии формируются следующими системами организации:

- производственно-технологической  системой;

- финансово-экономической системой;

- системой управления;

- системой подготовки производства и маркетинга;

- системой корпоративной культуры.

Отраслевые условия осуществления стратегии формируются под влиянием:

- структуры и динамики конкурентной  среды отрасли;

- угрозы потенциальной конкуренции;

- положения покупателей в отрасли;

- положения поставщиков а отрасли;

- давлением производителей товаров-заменителей.

Рыночные условия осуществления стратегии определяются:

- потенциалом (размером) рынка;

- структурой рынка и потенциальным  сегментом;

- возрастом рынка;

- эластичностью спроса;

- ключевыми факторами успеха на рынке.

Расчеты позволяют отнести фирму к одной из четырех зон  и выбрать стратегии ее развития

2. Консервативные позиции	1. Агрессивные позиции
3. Оборонительные позиции	4. Конкурентные позиции

Вопрос 41

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:

• уяснение текущей стратегии;
• формирование стратегических альтернатив;
• выбор стратегии предприятия и ее оценка.

Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен А. Томпсоном и А. Стрикландом. Авторы выделяют следующие внешние и внутренние факторы, формирующие текущую стратегию. Внешние факторы:

• размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• цели предприятия; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).