Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

Примерный перечень признаков для характеристики внутренней среды:

Производство:Размеры и мощности, Тип и возраст оборудования, Источники поставок, Тенденции производительности, Инновационные возможности, Нормирование работ, Уровень брака

Маркетинг:Номенклатура продукции, Качество продуктов, Размеры и доля рынка, Качество маркетинговых исследований, Эффективность применения рекламы, Организация продаж и сервиса

Финансы: Активы, Валовые накопления, Доходность, Источники денежных поступлений, Показатели баланса

Управление персоналом: Программы обучения, Процедуры привлечения и отбора кадров, Анализ трудовых операций, Содержательность работы, Система вознаграждений

Организационная структура Власть и лидерство: Характер делегирования полномочий, Тип организационной структуры, Отношения между менеджерами и рабочими, Характер власти, Эффективность менеджмента

Аналогичным способом можно составить перечень вопросов для обзора внешней среды.

 

18. Оценка информации о внутренней и внешней среде.

Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.

Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы.

Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них метод "5х5" - для определения наиболее значимых элементов внешней среды. Включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды.

1. Если вы обладаете информацией  о факторах внешней среды, назовите  хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды  представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов  ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направление  стратегии, какие 5 факторов могли  бы стать наиболее важными  для достижения ваших целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

 

19. Сущность PEST-анализа  внешней макросреды организации.

Один из элементов проведения анализа макроседы – PEST-анализ.

PEST – анализ – это  инструмент, предназначенный для  выявления: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society),технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST – Анализа:

“Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST – Анализ не является  общим для всех организаций, так  как для каждой из них существует  свой особый набор ключевых  факторов.

Для анализа макросреды рекомендуется составить её профиль, что предполагает составление перечня факторов, оценки степени важности каждого из них и направленности их влияния на организацию. Результаты профиля среды представляются в  виде таблицы.

 

20. Анализ  рынка

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Понятие отрасль может иметь несколько значений:

• совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Это хозяйственная отрасль, необходимая для определения конкурентов;

• совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления. Это  административная отрасль.

В процессе анализа наибольший интерес представляет хозяйственная отрасль, сложности определения границ которой связаны с тем, что может быть общее определение отрасли (автомобилестроение), а также определение через важные потребительские или иные сегменты (например, легковые автомобили).

Получаемая отраслью прибыль зависит от ряда факторов:

• от ценности товара для покупателя, которая определяется важностью потребности и наличием товаров-заменителей;
• уровня конкуренции между соперничающими производителями;
• способности фирм, находящихся на различных стадиях производства и распределения, взаимно договариваться.

           

 

Основные показатели анализа отрасли

Обычно выделяют такие показатели:

• реальный и потенциальный размер отрасли;

• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

• структура и масштабы конкуренции;

• структура отраслевых издержек;

• система сбыта продукции;

• тенденции развития отрасли;

• ключевые факторы успеха.

Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определений доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли.

 

21. Анализ  конкурентной среды с использованием "пяти сил конкуренции Портера"

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Пять движущих сил конкуренции по Портеру определяют возможный уровень прибыли в отрасли:

• чем незначительнее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли
• чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений.

Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара и компании на рынке.

Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)

 

Основные элементы модели 5 конкурентных сил Майкла Портера:

• рыночная власть покупателей
• рыночная власть поставщиков
• угроза вторжения новых участников
• опасность появления товаров — заменителей
• уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера:

• чем слабее конкурентные силы, тем больше возможностей извлекать сверхприбыль в долгосрочной перспективе
• чем сильнее конкурентные силы, тем отрасль становится менее прибыльной
• прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Практическое значение модели: конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Применение модели пяти сил в маркетинге:

• Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.
• Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

 

22. Сущность  анализа сильных и слабых сторон  организации.

Сильные стороны - это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия является серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

организация и общее управление;

производство;

маркетинг;

финансы и учет;

управление кадрами и др.

 

23. Метод SNW-анализа.

SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.  
Strength (сильная сторона),  
Neutral (нейтральноя сторона),  
Weakness (слабая сторона).  
В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S. 
На практике SNW-анализ применяется для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

 

24. Метода SWOT-анализа.

SWOT-анализ является необходимой составляющей при разработке стратегии компании и определяет сильные и слабые стороны предприятия (внутренняя среда), а также возможности и угрозы в окружении предприятия (внешняя среда).

Strengths – сильные стороны предприятия (уникальное торговое предложение, наличие know-how, высококвалифицированный персонал и т.д.);

Weaknesses – слабые стороны предприятия (слабая розничная сеть, по сравнению  с конкурентами, отсутствие свободных  собственных средств и т.д.);

Opportunities – возможности, которые получает предприятие во внешней среде (увеличение доходов населения, благоприятная экономическая обстановка, развитие новых рынков и т.д.);

Threats – угрозы, которые возникают  для предприятия во внешней  среде (изменение законодательства, повышение налогов, появление нового сильного конкурента и т.д.)

В самом простом виде SWOT матрица выглядит так.

 

	Возможности O	Угрозы T
Сильн стороны S	Что делать	С чем бороться
Слаб стороны W	Что развивать	Что исключить

 

25. Матрица БКГ.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ

(Бостонской  консультационной группы) (рис. 12).

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1. высококонкурентный  бизнес на быстрорастущих рынках -идеальное положение "звезда";

2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы;

3. не имеющие  хороших конкурентных позиций, но  действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее неопределенно;

4. сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса.

Модель БКГ используется:

- для определения взаимосвязанных  заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

- при помощи матрицы БКГ фирма  формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания  вложений капитала в различные  отрасли, различные деловые единицы).

В рамках матрицы БКГ могут быть предложены варианты стратегий:

1. Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки  вопроса" иногда называют "дикими  кошками").

2. Сохранение доли рынка - стратегия  для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. "Сбор урожая", то есть  получение краткосрочной доли  прибыли в максимально возможных  размерах, даже за счет сокращения  доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак".

4. Ликвидация бизнеса или отказ  от него и использование полученных  вследствие этого средств в  других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей  инвестировать для улучшения  своих позиций.

Модель БКГ имеет следующие преимущества и недостатки: