Шпаргалка по "Стратегический менеджмент"

Бизнес-области из категории "собак" могут стать очень значимыми  для организации при условии  занятия ими узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут  доминировать. В другом случае, получение  доминантного положения в такой отрасли бизнеса (а оно, безусловно, , будет связано с увеличением доли соответствующего рынка, принадлежащего организации) может потребовать таких дополнительных инвестиций, на которые организация не сможет пойти. Вообще, относительно получения дохода от таких видов бизнеса, которые попадают в категорию "собак", необходимо заметить, что он может ожидаться только тогда, когда инвестиции в эти виды сведены до минимума. Если и в этих условиях ожидаемого дохода не получается, то необходимо отказываться от такой деятельности.

Модель BCG предполагает, чтобы организация  устанавливала цели в отношении  своей желаемой доли рынка на начальной  стадии жизненного цикла продукта, цели относительно способов завоевания и удержания своего рынка на стадии роста жизненного цикла продукта, а цели в отношении получения и распределения получаемого дохода только на стадии зрелости жизненного цикла.

Оптимальной бизнес-стратегией с точки  зрения модели BCG является стратегия  получения значительной доли рынка  для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельности, перевода некоторых "трудных детей" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами".

Позиции, занимаемые отдельными областями  бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор  вполне определенных направлений действий:

· Для Звезд

Стараться сохранить или увеличить  долю своего бизнеса на рынке.

· Для Трудных детей

Либо идти на увеличение доли бизнеса  на рынке, либо довольствоваться тем, что  достигнуто, либо сокращать данный бизнес.

· Для Дойных коров

Стараться сохранять или увеличивать  долю своего бизнеса на рынке.

· Для Собак

Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать  данный вид бизнеса в своей  организации.

14. Структура модели GE/McKinsey

 
В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или  будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациями. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. 
 
Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса "выиграл" хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно). 
 
Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (рисунок 6.6). По осям У и Х, соответственно, выставляются интегральные оценки привлекательности отрасли (или рынка) и относительного преимущества организации в соответствующей отрасли (или на соответствующем рынке). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса. 
 
Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено. 
 
По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3х3 (рисунок 6.6). Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

 
 
 
 
Рисунок 6.6. Структура матрицы GE/McKinsey 
 
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков или "пузырьков", центры которых однозначно задаются оценками привлекательности отрасли (рынка) (ось Y) и относительного преимущества организации в отрасли (на рынке) (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (или в отрасли), а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке. 
 
Как ось Y, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. 
 
^ Давайте рассмотрим как строится матрица GE/McKinsey 
 
Первоначально для построения модели использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 году таких переменных осталось только 15. Семь из этих 15 переменных были использованы для оценки привлекательности отрасли (рынка) (ось Y), а оставшиеся 8 были использованы для описания конкурентного преимущества организации в соответствующей отрасли (рынке) (ось X).  
 

 
 
Для определения степени  привлекательности отрасли (ось Y) необходимо выполнить следующие действия. 

1.  
   Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. В нашем случае 7 параметров.
2.  
   Каждому параметру дают относительный вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, дают более высокие веса. И соответственно менее важным–меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
3.  
   Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по десятибалльной шкале: 10– наиболее привлекательный, 1 – наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совершенно не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. 
4.  
   Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую привлекательность этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 10, а минимальная –1.

 
В таблице 6.2. приведен гипотетический пример расчета привлекательности  отрасли. 
 
 
Таблица 6.2 

 
 
Для того чтобы оценить конкурентную позицию фирмы в отрасли (на рынке) применяется следующая процедура (таблица 6.3). 

1.  
   Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. 
2.  
   Для каждого фактора определяется вес, отражающий степень значимости его для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
3.  
   Для каждой отрасли (рынка) определяется степень конкурентной силы организации в этой отрасли по каждому ключевому фактору успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 10. Если разработчики матрицы ставят 10 то это означает, что по данному критическому фактору успеха организация в этой отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
4.  
   Далее вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции организации в соответствующей отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции организации в соответствующей отрасли.

Таблица 6.3

 
 
В результате проведенных  оценок мы получили два числа, которые  должны отложить по осям матрицы. В  нашем случае на оси Х - число 3,9, на оси Y - число 5,35. Пересечением будет положение нашей компании, оно отмечено пунктирным кругом на рисунке 6.6. Аналогичным образом рассчитывается и строится на матрице положение соответствующего вида бизнеса компании в других отраслях. Таким образом, для каждого бизнеса организации строится своя таблица оценки привлекательности отрасли и таблица оценки конкурентной позиции. Полученные значения откладываются на матрице (рисунок 6.6). Точка пересечения координаты X и Y является центром круга. Незакрашенный сегмент в круге показывает размер доли нашей компании в данной отрасли (рынке). Размер кружка пропорционален размеру отрасли (рынка).  
 
В результате мы заполняем матрицу различными кругами, которые соответствуют различным бизнесам организации в различных отраслях (или на разных рынках). Центр кружков лежит на пересечение рассчитанных нами оценок. Сколько бизнесов имеется в компании столько кругов будет отложено на матрице GE/McKinsey (рисунок 6.6).  
 
Следующий этап - это анализ матрицы на основе положения кругов, соответствующих определенным бизнесам организации. Таким образом мы сможем решить какой бизнес желательный для нас, какой является бесперспективным, в какой необходимы инвестиции и т.д. 
 
Анализ матрицы GE/McKinsey 
 
В матрице выделяются три области стратегических позиций:  

•  
  область Победителей (1,2,3); 
•  
  область Проигравших (1,2,3);
•  
  область Создателя прибыли, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса; 
•  
  область Среднего бизнеса; 
•  
  область Сомнительных видов бизнеса.

 
Виды бизнеса, которые  при позиционировании попадают в  область "победителей", имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост. 
 
Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций. 
 
Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых. 
 
Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своей организации. 
 
Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и размером прибыли организации отсутствует. 
 
Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область. 
 
Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться. 
 
Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще. 
 
Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться. 
 
Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения: 
 
1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; 
 
2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие; 
 
3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса. 
 
Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. 
 
Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Создателями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов. 
 
^