Шпаргалка по "Стратегический менеджмент"

1.Определение  понятия «диверсификация» и её  виды

 

Практика свидетельствует, что даже в нынешних, сложных экономических  условиях (высокие налоги, неплатёжеспособность многих предприятий и т.п.) можно  работать с прибылью. Анализ работы успешных предприятий однозначно указывает на главный ключ к их достижениям – грамотный менеджмент, неотъемлемой частью которого является разработка стратегии развития предприятия, особенно в производственных подразделениях.

Обычно все  стратегии строятся на базисных или  эталонных. Они отражают разные подходы и связаны с изменением в состоянии одного или нескольких следующих элементов:

Продукт;

Рынок;

Отрасль;

Положение предприятия  внутри отрасли;

Технология.

В зависимости  от этого выделяют следующие четыре группы эталонных стратегий:

I. Стратегии  концентрированного роста (связаны  с изменением продукта и (или)  рынка);

II. Стратегии  интегрированного роста (предприятие  развивается путём добавления  новых структур);

III. Стратегии  диверсифицированного роста (связаны  с производством новых для данного предприятия видов продукции и выходом на новые рынки);

IV. Стратегии  целенаправленного сокращения (предприятие  закрывает или продаёт свои  отдельные подразделения или  бизнес полностью).

Рассмотрим  подробнее стратегию диверсификации.

На основе анализа матрицы И. Ансоффа (таблица 1) можно сказать, что хотя диверсификация «удовольствие» весьма дорогое и рискованное, но при учёте всех возможных изменений конъюнктуры рынка может приносить колоссальный доход.

Матрица И. Ансоффа: Стратегии развития предприятия

 

Предлагаемые  в настоящее время товары

Новые товары

Существующие  рынки

Стратегия увеличения рыночной доли Стратеги развития продукции

Новые рынки

Стратегия разработки новых рынков Диверсификация

 

В экономической  литературе встречается множество определений диверсификации. Но сложность заключается в том, что диверсификация — такая концепция, которой нельзя дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней разные процессы, поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту концепцию применительно к своим обстоятельствам. Тем не менее, можно дать достаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Это даст определенную основу для дальнейшего анализа.

Известно, что  с экономической точки зрения диверсификация — это соединение различных явлений, процессов, тенденций для наилучшего использования ресурсов и достижения целей предприятия.

Для производства диверсификация означает:

соединение  фирм;

разнообразие  выпуска продукции;

проникновение на новые рынки.

Важным следствием диверсификации является обогащение технологий, использование смежных принципов  и подходов.

Этот процесс  касается, прежде всего, перехода на новые  технологии, рынки и отрасли, к  которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой и, причем всегда, необходимы новые финансовые инвестиции.

Диверсификация  связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого роста. Если продукты предприятия имеют очень узкое применение, то компания является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это — диверсифицированная компания.

К специализированным относятся предприятия, где на один продукт приходится более 70% общего объема продаж (однопродуктовые компании и компании с доминирующим продуктом). Диверсифицированные же компании различаются в зависимости от классификации номенклатуры их продукции по отношению к используемым технологиям и особенностям сбыта.

Но в условиях рынка отнесение предприятия  к тому или иному типу абсолютно  на данный момент и относительно в длительной перспективе, так как с течением времени специализированное предприятие может быть преобразовано в диверсифицированное и наоборот.

Вообще, почему возникла необходимость в таком  сложном процессе, как диверсификация, и каковы ее причины?

Идеальным вариантом  деятельности любой фирмы, как известно, является предупреждение возможных  неудач и потерь производительности, которые можно получить из различных  прогнозов компании, касающихся именно этих показателей. Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности компании. Для менее успешных компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия на будущее, первым признаком такого разрыва показателей производительности зачастую являются сокращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности.

И. Ансофф считает, что основной причиной является несоответствие должному уровню производительности и эффективности.

Так или иначе, всё многообразие причин диверсификации сводится к одному — повысить эффективность  деятельности предприятия не только в данный момент или в ближайшем  будущем, но и на длительную перспективу.

Процесс выработки оценки и плана диверсификации требует времени, усилий и тщательного изучения. Заключение, которое было сделано за один вечер, не может быть положено в основу изучения рынка, технического исследования процессов и товаров, финансового анализа, даже какого-либо совещания и услуг внешних экспертов по предоставлению информации. Действительно, оно необходимо лишь как основа для того, чтобы определиться в самом начале, следует или нет заниматься этой проблемой всерьез. Оценка может показать, что все это действительно хорошо, но не для данной компании.

Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости  с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого  подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать  ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из перечисленных ниже методов:

1.Весь существующий  персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

 

2.Повышение  производительности происходит  за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3.Фирма, занятая  в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо  за наличные, либо за акции,  либо за их комбинацию. Центральные  корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.

4.Объединение  компаний приблизительно одинакового  размера и рода деятельности.

5.Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие или как контроль над другой компанией, но, тем не менее, присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.

6.Весь процесс  вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами.

7.Оказание поддержки  оператору или потребителю в  изменении диверсификации или  в расширении их деятельности. По большому счету потребности  покупателя в санаторно-курортном  комплексе можно охарактеризовать  как существенно способствующий диверсификации фактор.

Все приведенные  варианты невозможно привести со всеми  подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты.

Диверсификация  охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

Прежде всего, при рассмотрении данной проблемы следует провести довольно простой анализ этого спектра.

Существуют  три вида диверсификации:

а) концентрическая  диверсификация – поиск и использование  дополнительных возможностей производства новых видов продукции, которые  заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остаётся в центре, а новые возникают, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах функционирования предприятия;

б) горизонтальная диверсификация – поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт производства новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, нового оборудования и т.п.;

в) конгломеративная диверсификация – предприятие расширяется  за счёт производства технологически несвязанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

На фоне такого деления можно выделить три процесса, которые можно назвать мотивами диверсификации:

— для имеющейся  комбинации продукт—рынок, которая  утратила свою жизнеспособность в силу морального износа либо жёсткой конкуренции;

— для существующей комбинации продукт—рынок, которая  достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает  применения допустимых средств и  ресурсов;

— для преодоления  условий спада или возможного перенасыщения. Осуществляется путем распределения инвестиций и риска на все сферы производства.

Все эти мотивы могут существовать отдельно, но могут  и сочетаться друг с другом —  это зависит от конкретных обстоятельств  в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации должен быть хорошо обоснован и тщательно спланирован в соответствии с этими обстоятельствами.

Если анализ направлений и случайностей выявит, что компании следует диверсифицироваться, то где и как ей следует искать диверсификационные возможности?

В целом существуют три типа таких возможностей:

1) каждый продукт,  предлагаемый компанией, состоит  из функциональных компонентов,  частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять  единое целое. Обычно в интересах производителя покупают большую долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, она характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением стратегии диверсификации. Однако соответственные миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции;

2) другой возможный  вариант — горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как  введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции, и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу;

3) также возможно  благодаря боковой диверсификации выходить за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации, по сути, являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о намерении изменить свою существующую рыночную структуру.

 

2. Выбор миссии

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия – получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, организация, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, организации необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства3. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему организации. Поскольку организация  является открытой системой, она может  выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации

Выбор такой  узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства  изучать допустимые альтернативы при  принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены  и последующие решения могли  привести к низкому уровню эффективности организации.