Шпаргалка по "Стратегический менеджмент"

 

2. По каждому  параметру определить, что является  сильной стороной предприятия, а что - слабой;

 

3. Из всего  перечня выбрать наиболее важные  сильные и слабые стороны предприятия  и занести их в матрицу SWOT-анализа  (рисунок 2).

 

Проиллюстрируем эту методику примером.

 

Для оценки предприятия  можно воспользоваться следующим  списком параметров:

 

Организация (здесь  может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в  развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и  т.п.)

 

Производство (могут  оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

 

Финансы (могут  оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)

 

Инновации (здесь  может оцениваться частота внедрения  новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

 

Маркетинг (здесь  можно оценивать качество товаров / услуг (как это качество оценивают  потребители), известность марки, полноту  ассортимента, уровень цен, эффективность  рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

 

Далее следует  заполнить таблицу 1. Делается это  следующим образом: в первый столбец  записывается параметр оценки, а во второй и третий - те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области. В таблице 1 приведено несколько примеров сильных и слабых сторон по параметрам «Организация» и «Производство».

 

Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

 

Параметры оценки

 

Сильные стороны

 

Слабые стороны

 

1. Организация

 

Высокий уровень  квалификации руководящих сотрудников  предприятия

 

Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия

 

2. Производство

 

Высокое качество выпускаемых товаров

 

Проверенный и  надежный поставщик комплектующих

 

Высокая степень  износа оборудования - до 80% по отдельным  группам

 

Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов

 

После этого  из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2). Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

 

Для стратегической перспективы компании особенно значимы  сильные стороны, так как они  являются краеугольными камнями  стратегии и на них должно строиться  достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

 

- уникальные  возможности дают фирме шанс  использовать рыночные благоприятные  обстоятельства,

 

- создают конкурентные  преимущества на рынке,

 

- потенциально  могут быть краеугольными камнями  стратегии.

 

 

6. Основными задачами стратегического планирования являются:

 

1) определение  необходимых политических решений;

 

2) оценка будущего  состояния экономики и потребности  в данной продукции;

 

3) оценка необходимых  производственных мощностей в  будущем;

 

4) предварительная  оценка размера возможных капитальных вложений.

 

Стратегическое  планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

 

Долгосрочные  планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

 

В среднесрочном  плане показатели даются более детально с учетом | выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ.

 

В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения  относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. Среднесрочный  план отражает использование и распределение  имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами.

 

В его основе лежит прогноз  социально-экономических процессов, которые можно разделить на прогноз  внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие является элементом системы рынка, то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы развития экономики страны и отдельных регионов, Следовательно, перспективное планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без народнохозяйственного прогноза. Для предприятия в первую очередь необходима долгосрочная программа совершенствования хозяйственного механизма, формирующаяся в центральных органах страны.

 

Эффективная хозяйственная политика государства создает через государственный бюджет, прогрессивную налоговую политику и др. нормальные условия для деятельности предприятий, способствует их интеграции. Отсюда, устойчивый хозяйственный механизм является основной базой, определяющей возможность и жизнеспособность стратегического планирования в условиях рынка. Рыночная инфраструктура в форме прогнозов внешней среды представляет предприятию информацию о возможных изменениях коньюктуры рынка, реальности "технологических прорывов", позиции конкурентов на рынке, возможных изменениях цен на сырье и комплектующие изделия и др.

 

Если рассматривать соотношения  народнохозяйственного прогнозирования  и стратегического планирования на предприятии, то стратегические планы  предприятий должны рассматриваться центральными органами как основа для выработки и уточнения народнохозяйственных прогнозов. Это позволит оценить реальность прогноза относительно динамики и эффективности будущего производства и потребления, их структурных изменений, стабильности и пропорциональности экономики страны в целом.

 

Особенностью взаимоотношений  предприятий и территории (региона), которую необходимо учитывать при  прогнозировании, является развитие производственной и социальной инфраструктуры, насыщение  регионального рынка продовольственными и промышленными товарами для населения, а также рациональное использование региональных ресурсов с учетом проведения необходимых экологических мероприятий. Особенно тесная взаимосвязь вопросов, связанных с социальной защитой населения, поскольку предприятие самостоятельно не в состоянии удовлетворить материальные и культурные потребности своих работников и членов их семей.

 

В свою очередь регион заинтересован  в эффективной работе предприятий, расположенных на данной территории, т.к. от этого зависят получаемые территорией платежи и насыщение потребительского рынка товарами.

 

Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования  внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.

 

1. Стратегическое планирование  обычно подразделяется на отдельные  этапы, на каждом из которых  определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений. Для выработки плановых решений создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений.

 

Учитывается также и фактор времени. Он необходим для взаимосвязи и преемственности перспективного плана с годовым планом.

 

2. Полученные  кредиты и другие заемные средства (внешние источники) должны быть  обоснованы и определены источники  их погашения. Например, в США  одна треть объема финансирования  мягкого бизнеса осуществляется  за счет кредитов банка.

 

3. В процессе  планирования на предприятии очень важно тщательно увязать долгосрочное стратегическое и текущее (годовое) планирование. Для реализации долгосрочных планов важное значение имеет тесная увязка показателей на различном уровне планирования.

 

В условиях жесткой  централизации принимаемых решений на предприятиях различных форм собственности ответственность за разработку стратегического планирования несет высшее руководство. Вместе с тем, процесс выработки плановых решений может осуществляться по следующим трем схемам: снизу - вверх (децентрализовано); сверху - вниз (централизовано) и интерактивно (во взаимодействии).

 

Планирование "сверху - вниз" характерно для диверсифицированных  предприятий и означает, что цели, стратегия и производственные планы  инициируются в структурных подразделениях. А плановый отдел предприятия устанавливает только формы плановых документов и координирует их деятельность. При этом стратегию развития предприятия и особенно финансовые показатели разрабатываются его руководством.

 

Планирование  «сверху - вниз» характерно для предприятий, специализированных на выпуск какого-то одного вида продукции. Для них базовая информация, задачи каждого структурного подразделения и основные стратегии формируются на уровне предприятия. Они служат для структурных подразделений основанием дальнейшей их деятельности и, как правило, они составляют среднесписочные планы развития.

 

Интерактивное планирование в настоящее время  получило наибольшее развитие. Здесь  идеи формирует руководство совместно  с плановым, производственным и др. отделами с участием всех специалистов предприятия.

 

Руководство предприятия  устанавливает цели и основные направления  деятельности. Стратегии формируются  в процессе взаимодействия по вертикали  по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как: приобретение прогрессивного оборудования, участие в новых проектах и др. вырабатывается плановым отделом или отделом развития (стратегии).

 

 

1.2 Основные  этапы стратегического планирования

 

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

 

Стратегическое  планирование представляет собой набор  процедур и решений, с помощью  которых разрабатывается стратегия  предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

 

Процесс стратегического  планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности.

 

К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация  к внешней среде, внутренняя координация  и регулирование, организационные  изменения.

 

1.2.1 Распределение  ресурсов

 

Данный процесс  включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства.

 

Поэтому эффективное  распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического  планирования.

 

1.2.2 Адаптация  к внешней среде

 

Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия.

 

Задача данной функции -- приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием.

 

Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы.

 

В этом отношении  задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

 

1.2.3 Координация  и регулирование

 

Данная функция  предполагает согласование усилий структурных  подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом.