Шпаргалка по "Стратегический менеджмент"

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды. Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

– миссия делает ясной для сотрудников общую цель, предназначение организации;

– миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию себя с организацией;

– миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ее ценности и принципы;

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в  какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления  движения организации, расположение организации  к процессам и явлениям, протекающим  внутри ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам.

2. Описание предприятия  – его история, параметры, возможности  и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз.

3. Философия  заказчиков – целевые группы, их интересы, сбытовая политика. Задача этого раздела – построение  налаженных связей с клиентами,  как крупными организациями-заказчиками, так и рядовыми потребителями, основанных на доверии, эквивалентности, взаимной заинтересованности в деятельности друг друга. Здесь должны быть приведены основные этические положения, политика фирмы на рынке, маркетинговые исследования круга покупательских интересов, приоритетность их в деятельности организации.

4. Внутрифирменная  политика – основы управления  предприятием, информационно-коммуникационная  система, система оплаты труда,  пути повышения квалификации  работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента.

К элементам  корпоративной внутренней политики относятся общие для сотрудников  компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний  и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру и философию компании, определяют менеджеры.

5. Связи с  партнерами – капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня  риска, распределение прибыли.  Главное в этом разделе –  повышение доверия к фирме со стороны ее партнеров и прочих заинтересованных организаций.

6. Отношение  с другими организациями –  выполнение обязательств, обеспечение  стабильности в работе, охрана  окружающей среды, вложения в  развитие региона.

Таким образом, внедрение на российских предприятиях философии, систематизирующей как внешние, так и внутренние аспекты деятельности приведет к следующим положительным результатам:

1. Повышение  производительности труда на  предприятии. Введение и соблюдение  на предприятии своей философии  позволит свести к минимуму действие субъективных факторов, повысить мотивированность персонала и в конечном счете производительность труда, и доверие к организации, и уверенность работника в своем будущем.

2. Улучшение  климата и отношений внутри  самого предприятия: между работниками, специалистами и руководителями. Прописанность определенных норм позволит избежать многих недоразумений и неприятностей.

3. Повышение  доверия к предприятию со стороны  инвесторов, партнеров и контрагентов. Осведомляя общество о своей философии, организация ставит себя в рамки определенного поведения, нарушение которого повлечет за собой серьезные последствия: падение продаж, снижение инвестиций, недоверие кредиторов, усиление конкурентов и т.п.

4. Улучшение  отношений с общественными организациями и организациями, представляющими государственную власть, повышение степени прозрачности этих отношений. Повышение социальной ответственности бизнеса, прежде всего за своих работников.

5. Маркетинговый  эффект привлечения внимания  к своему предприятию поставщиков и покупателей, вследствие этого повышение продаж.

6. Уменьшение  срока адаптации молодых специалистов  и введения в должность руководителя.

7. Сближение  целей и интересов работников  и руководства предприятия. Повышение  ответственности менеджмента за развитие организации и своих сотрудников.

8. Стабильность отношений  на предприятии вне зависимости  от смены руководящего состава.

Все это в конечном итоге  послужит улучшению системы защиты философии организации от нежелательных  воздействий.

 

 

12.  Назначение модели Бостонской консультативной группы

Модели является методом планирования сбалансированного  портфеля товаров или услуг. Основной задачей стратегического планирования является принятие решения о том, выпуск каких товаров нужно начинать и расширять, каких поддерживать, а каких снижать, какие товары выводить с рынка, с тем, чтобы поддерживать оборот денег в организации. Эта матрица также используется для составления перспективного плана выпуска каждого товара с учетом матриц товаров конкурентов [4,5].

Модель определяет настоящее и будущее положение  бизнеса с точки зрения привлекательности  рынка и способности бизнеса  конкурировать внутри него.

2. Основополагающие предположения

Матрица Бостонской консультативной группы работает при  следующих предположениях:

1. Организация  с большим опытом производства  товара, вероятнее всего, будет  иметь самые низкие затраты  на этот товар и вправе рассчитывать  на получение крупных доходов  от данного товара.

2. Существует  высокая степень корреляции между  долей на рынке и длительной рентабельностью организации [4].

3. Структура матрицы BCG

По замыслу  авторов метода, отдельные продукты, выпускаемые компанией, следовало  разбить на четыре основных категории (рисунок). Каждый кружок в данной матрице  символизирует собой товар или услугу. Размер кружка пропорционален объему продаж данного товара. Матрица разделена на четыре части, с помощью которых можно определить какие товары потребляют денежные ресурсы организации, а какие - пополняют их. Место каждого товара в этой матрице отражает темп роста продаж данного товара и его относительную долю на рынке. "Относительная доля на рынке" - это доля продаж данного товара или услуги по отношению к объему продаж товара или услуги у основного конкурента. Относительная доля на рынке 0,5 означает, что объем продаж нашей организации составляет 50% от объемов продаж нашего основного конкурента. Высоким темпом роста рынка сбыта считается рост на 10% в год [4,6].

	Рынок (возможности  расширения отраслевого рынка, темпы  роста отрасли)
	Быстро растущий (высокие)	Медленно растущий (низкие)
Продукт (уровень  конкурентоспособности, относит. доля рынка)	Прибыльный (высокий)	Звезда	Дойная корова
	Убыточный (низкий)	Трудный ребенок, (дикая кошка,  знак вопроса)	Собака

Матрица указывает на 4 основные позиции бизнеса. Типы продуктов определяются в зависимости от темпов роста отрасли (т.е. рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли фирмы (т.е. ее доли в сравнении с ведущими конкурентами) на этом рынке. Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия [2,3,4,6].

3.1 «Звезды»

Если организация  справилась с "проблемным товаром", то он становится звездой". "Звезда" - это лидер на рынке с высоким  темпом роста. Так как для производства "звезд" нужно вкладывать много  денег, чтобы поддерживать темп роста на рынке и отражать атаки конкурентов, то они скорее приносят убытки, чем прибыль. Однако в то же время они могут достичь прибыльной фазы и стать дойными коровами [4].

3.2 «Дойные  коровы»

Когда ежегодный  темп роста рынка снижается до величины менее 10%, звезды" становятся "дойными коровами". Их называют дойными коровами" потому, что они приносят чистую прибыль. Организации не нужно финансировать расширение рынка, поскольку темп роста рынка низкий. Будучи лидерами на рынке, такие товары приносят высокие прибыли за счет больших масштабов производства [4].

3.3 «Собаки»

"Собаками" называют такие товары, у которых  невысокая рыночная доля на  рынке с низким темпом роста.  Ими могут быть "дойные коровы, утратившие место лидера на  рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Обычно они приносят не только низкую прибыль, но и небольшие убытки. "Собаки", которые отнимают много времени у менеджеров не заслуживая этого, должны быть выведены с рынка или переведены на другую стадию цикла для поиска новых рынков [4].

3.4 «Проблемные  товары» («Трудный ребенок», «Дикая кошка»)

Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Большинство  товаров начинает свою жизнь на рынке  как проблемные. Организации необходимо серьезно подумать о том вкладывать ли деньги в бизнес для повышения относительной доли на рынке или выйти из борьбы [4,6].

Специалисты считают, что для несбалансированного  портфеля характерно наличие слишком  большого числа "собак" или проблемных товаров" и/или слишком малого числа "звезд" и "дойных коров. Однако организации имеют разные предпочтения в отношении формирования "портфеля товаров".

Поскольку банковский ассортимент достаточно обширен, имеет  смысл проанализировать его с  использованием Бостонской матрицы и выявить, какие из услуг могут выполнять роль "дойной коровы", а какие из "трудных детей" имеют перспективы стать "звездами". Очевидно, что на первую роль больше всего подходят традиционные банковские услуги, а на вторую - финансовые инновации.

 

 

 

13. Сильные и слабые стороны модели BCG

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с  ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого  вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу  потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый организацией, находится  в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует организация, сужается, у организации появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически, организация должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали, в какую организацию им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже существующей организации, т.е. перенаправлять свой капитал на новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п.

Позиции "звезд", как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно  стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время, эти направления являются очень инве-стиционноемкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени прежде, чем они начнут давать отдачу. Иногда срок окупаемости первоначальных инвестиций может составлять 5-10 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытно-конструкторская разработка продукта и освоение его рынка сбыта. Подавляющее большинство организаций не могут поддерживать такую структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают "звездные" бизнес-направления.

Более того, даже если может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень  часто возникает проблема обеспечения  развития этих направлений другими  необходимыми ресурсами, такими как  квалифицированная рабочая сила, оборудование, производственные площади, специализированный управленческий персонал и т.п. В конце концов, ситуация может сложиться таким образом, что организации истощат свои ресурсы и будут поглощены теми организациями, чей бизнес-портфель "перегружен" видами бизнеса из категории "дойных коров". Такая ситуация стала уже практически закономерной в отраслях высоких технологий (микроэлектроники, телекоммуникаций, аэрокосмической, биомолекулярной и др.)

С другой стороны, тяготея к видам  бизнеса из области "дойных коров", организация ставит на карту все свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, однако он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область "дойных коров" попадают, чаще всего, те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии.

Поэтому организации с бизнес-портфелем  из "дойных коров", как правило, тяготеют к "звездам". Они стремятся  либо инвестировать средства в собственные  разработки "звездных" направлений  бизнеса, либо поглощать "звездные" организации.

В принципе, наивысший приоритет  в использовании денежных средств, порождаемых "дойными коровами", имеют инвестиции в "звездные" области бизнеса. Однако специалисты-практики предупреждают: "Если по какой-то причине "звездный" бизнес или бизнес-"дойная корова" имеет большую ценность для конкурента, нежели для Вашей организации, то тогда такой бизнес надо продавать" .

Следующий приоритет в использовании  денежных средств, порождаемых "дойными  коровами", отдается "трудным детям", в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории "звезд". Безнадежные "трудные дети" или такие, которые потребуют значительных инвестиций, на которые в настоящее время организация не способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации.