Шпаргалка по "Стратегический менеджмент"

 

Стратегия предприятия  включает сложную систему взаимосвязанных  целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает  их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями.

 

Этот процесс  происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому  все компоненты стратегического  плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам.

 

Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей  планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или  исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

 

стратегическое  планирование миссия

 

1.2.4 Организационные  изменения

 

Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную  работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования.

 

В конечном счете, данная функция проявляется в  проведении различных организационных  преобразований на предприятии: перераспределение  функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п.

 

Важно, чтобы  эти организационные изменения  проводились не как реакция предприятия  на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

 

 

 

 

В зависимости  от того, какой горизонт (период) времени  охватывают планы предприятия, различают  следующие виды планирования.

 

Долгосрочное  планирование охватывает период от 10 до 25 лет и имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограничено. Цели и задачи долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане.

 

Среднесрочные планы составляются на два-три года. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки и т. п.

 

Краткосрочные планы составляются на год (редко  – на два года) и включают конкретные способы использования ресурсов на предприятии. Данные планы детализируются по кварталам, месяцам, декадам.

Выбор разных вариантов  построения БДР определяется тем, что  для финансового планирования в  краткосрочной и долгосрочной перспективе  используются разные техники.

 

Бюджетирование (в узкой трактовке этого термина) представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая их статья получает своего «хозяина».

 

В краткосрочном  периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность за доходы и затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина доходов и расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает.

 

В краткосрочной  перспективе в качестве основного метода планирования, как правило, должен использоваться метод «нулевого баланса» – бюджет составляется не на основе затрат – результатов прошлого периода, а на базе известных событий и запланированных мероприятий

 

В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов.

 

Соответственно, в долгосрочном БДР данные группируются по факторам производства – сырье  и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно  прогнозировать на длительную перспективу  изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществления деятельности ресурсы. Относительно каждого вида ресурсов требуется сделать свой прогноз. Такой бюджет, помимо изучения ожидаемых макроэкономических условий в будущем (макросреды), опирается на данные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденции по всем составляющим.

 

Прогнозы относительно каждого вида ресурса составляются не только теми подразделениями, которые  эти ресурсы используют, но и теми, кто может оценить будущие тенденции изменений в их объемах и цене, а также реально повлиять на эти изменения (например, путем анализа рынка поставщиков). В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно создается специальный бюджетный комитет.

Финансовая  политика представлена специфической (финансовой) идеологией, направленной на достижение основной цели хозяйственной  деятельности предприятия – получение  прибыли. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика являются структурными элементами общей финансовой политики субъекта хозяйствования. При этом они отвечают за различные сферы деятельности предприятия. Долгосрочная финансовая политика по своей сути охватывает абсолютно весь жизненный цикл с полным описанием его фаз роста, упадка, зрелости и вывода капитала в наиболее необходимые места. Долгосрочный цикл подразделяется на большое количество краткосрочных периодов, длительность которых приравнивается к одному финансовому году. Для каждого отдельного года формируется своя краткосрочная финансовая политика предприятия.

Эти два типа политик имеют свои, различные  друг от друга области применения. Долгосрочная финансовая политика сосредотачивается  на инвестиционной деятельности предприятия (долгосрочные финансовые и капитальные вложения), краткосрочная же основной акцент делает на текущей деятельности субъекта хозяйствования. Существуют различия между этими двумя составляющими финансовой политики при увязке со стратегическими направлениями на рынке. Краткосрочная финансовая политика способствует решению задач по урегулированию предложений услуг и товаров в пределах года, долгосрочная финансовая политика должна обеспечить место компании на рынке, исходя из изменения качества, количества, ассортимента этих же услуг и товаров.

 

 

9. Виды управленческой деятельности в рамках планирования

Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов

адаптация к  внешней среде

внутренняя  координация

организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые  улучшают отношения предприятия  с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает  осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое  может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также

 

 

Методы  и технологии стратегического менеджмента

Вид работ (операций, действий)	Методы, подходы, технологии
Ситуационный  анализ Макроокружение  организации: • экономика  и политика; • технология и экология; • правовое обеспечение; • демография, общество.	• обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты; • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа  и статистической оценки; • PEST-анализ.
Непосредственное  окружение (внешние связи, субъекты рынка): • заказчики; • посредники; • конкуренты; • внешние  влияния; • общественность; • поставщики.	• анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации; • анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения).
Собственно  организация: • результаты реализации целей прошлой стратегии; • оценка состояния  маркетинговой совокупности; • возможности, ресурсы; • маркетинговая  инфраструктура.	• сравнительный  анализ «цели – план – факт –  оптимизация – отклонения»; • причинный  анализ, пирамидальная структура; • анализ, балльная оценка возможностей и способностей; • информационная служба, бухгалтерский и оперативный  учет.
Конфронтационный  анализ (организация – конкуренция): идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности.	• анализ SWOT; • методы сравнительного анализа.
Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности: • анализ позиций  стратегических единиц в области  рыночных цен; • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли  в течение жизненного цикла изделия; • анализ доли торговых расходов; • анализ цикла «продукция – рынок - товарооборот – прибыль – затраты».	• анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств); • классификация  продукции по П. Дракеру; • метод  анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий; • АВС-анализ, оптимум Парето.
Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких  мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков.	• причинный  анализ; • анализ SWOT, анализ портфеля заказов.
Прогнозы  и предсказания • динамика окружения организации; • динамика параметров рынка; • динамика параметров организации.	• сценарий развития; • нормативный  метод; • анализ временных рядов, экстраполяция  тенденций, анализ критических связей; • операционные исследования, имитационные модели; • методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.
Планирование  целей • миссия организации, ее идентификация, путь развития; • выбор  целевого рынка (сегментов и локальных  рынков); • профилирование предложений; • целевые  приоритеты, целевые траектории; • масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров).	• портфель заказов (план); • SWOT (план); • модели принятия решений, методы оценки вариантов; • операционные исследования, моделирование; • анализ риска; • методы творческого мышления при стоимостном анализе; • методы экспертных оценок.
План  стратегических операций • выделение  стратегических предпринимательских  подразделений; • типовая  стратегия роста, конкурентная стратегия; • стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности; • формулирование стратегических вариантов; • идентификация  и оценка потенциально узловых проблем  и рисков; • коррекция  на основе обратной связи.	• портфель заказов (план); • SWOT (план); • операционные исследования, моделирование; • методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей); • методы сетевого анализа; • анализ риска; • метод  мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа; • методы экспертных оценок.

Следовательно, организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.

При определении  стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются  разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице  приведен перечень основных методов  и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

 

 

2. Основные  элементы философии организации

 

Опыт процветающих организаций свидетельствует о  том, что основной замысел деятельности организации часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.

Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной  идеей определяет основные направления  развития организации. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п.

Основной замысел  и философия организации необходимы для установления стратегических целей  владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.

Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел – не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки.

Философия предприятия  включает в себя следующие элементы:

1. Основной замысел,  отражающий цели предприятия,  его стратегию и направленность  деятельности; важнейшим элементом  здесь является миссия организации.