Шпаргалка по "Стратегический менеджмент"

Классификация целей по их направленности является основной для стратегического управления. При этом цели объединяются в комплексы на основе принципа достижения системой определенного состояния:

  - фактический  уровень - то, что удается получить  в настоящее время при существующих  ресурсах и существующих ограничениях;

  - наличный  уровень - то, что можно сделать  при существующих ресурсах, существующих  ограничениях, но при условии  изменения положения в лучшую  сторону;

  - потенциальный  уровень - то, что удастся сделать,  развивая ресурсы и снимая ограничения.

  Классификация  целей по временной области:

  1. Текущие  цели обычно относятся к тем,  которые следует решить в течение  одного года. Эти цели хорошо  воспринимаются членами организации  в том случае, если они реально  достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели являются руководством к действию для организаций, производящих продукцию.

  2. Среднесрочные  цели охватывают период протяженностью  от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана  на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности, существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели очень часто допускается коррекция среднесрочных целей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге - к сокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении.

  3. Долгосрочные  цели обычно относятся к периоду  планирования деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна далеко не для всех организаций. Тем не менее, многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации.

  Наиболее  распространенными направлениями,  по которым в деловых организациях  устанавливаются цели, являются  следующие:

  - Прибыльность - величина прибыли, рентабельность, доход на акцию.

  - Положение  на рынке - доля рынка, объем  продаж, относительная по отношению  к конкурентам доля рынка, доля  отдельных продуктов или услуг  в общем объеме продаж и  т.д.

  - Производительность - издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей и т.д.

  - Финансовые  ресурсы - структура капитала, движение  денег в организации, величина  оборотного капитала, внешние и  внутренние инвестиции и т.д.

  - Мощности  организации - размеры занимаемых  площадей, количество единиц техники  и т.д.

  - Человеческие  ресурсы - степень заполненности  рабочих мест, совмещение должностей, текучесть кадров, повышение квалификации  работников

  - Оказание  помощи обществу - объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.д.

 

4. Оценка и анализ внешней среды при стратегическом планировании на предприятии

 

После установления своей  миссии и целей руководство организации  начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих  на различные аспекты текущей  стратегии;

- определение факторов, представляющих  угрозу для текущей стратегии  фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих  больше возможности для достижения  общефирменных целей путем корректировки  планов.

Анализ внешней среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы.  Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, так как состояние экономики влияет на цели организации. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и так далее. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.

2. Политические факторы.  Активное участие организаций  в политическом процессе является  указанием на важность государственной  политики для них. Поэтому государство  должно следить за нормативными  документами местных органов, властей, субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная  среда представляет собой постоянную  опасность для организации. К  факторам, воздействующим на успехи  и провалы организации, относятся  распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы.  Анализ технологической среды  может, по меньшей мере, учитывать  изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой организации должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции.  Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального  поведения. Эти факторы включают  меняющиеся отношения, ожидания  и нравы общества (роль предпринимательства,  роль женщин и национальных  меньшинств в обществе, движение  в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы.  Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней  среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

После установления своей  миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения,  которые воздействуют на разные  аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие  факторы представляют угрозу  для текущей стратегии организации.

3. Определить, какие  факторы представляют больше  возможностей для достижения  общефирменных целей путем корректировки  плана.

Анализ внешней  среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас  находится предприятие?

2.Где, по мнению  высшего руководства, должно находится  предприятие в будущем?

3. Что должно  сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и  возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей.

 

5. Методика проведения SWOT-анализа

Необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

 

Сильные стороны

 

Рыночные возможности

 

Слабые стороны

 

Рыночные угрозы

 

Сильные стороны  предприятия-то, в чем оно преуспело  или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

 

Слабые стороны  предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия  или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими  компаниями и ставит его в неблагоприятное  положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

 

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

 

Рыночные угрозы - события, наступление которых может  оказать неблагоприятное воздействие  на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

 

Следует обратить внимание на то, что один и тот  же фактор для разных предприятий  может быть как угрозой, так и  возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

 

SWOT-анализ должен  проводиться при участии всех  важнейших членов данной организации.  Это касается общей идентификации  слабых и сильных сторон, которые  внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно.

 

SWOT-анализ может выполняться с применением техники «мозговой атаки». Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом поддать результаты общей верификации и дискуссии. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по схеме: «да», «нет», должен корректироваться (как?).

 

Качество анализа  можно повысить, привлекая к его  проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних «раскладах» организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.

 

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа  шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации  с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

 

Определение сильных и слабых сторон предприятия

Первый шаг SWOT-анализа - оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

 

Для того чтобы  определить сильные и слабые стороны  предприятия, вам необходимо:

 

1. Составить  перечень параметров, по которому  будет оцениваться предприятие;