Шпаргалка по "Основам управления персонала"

Анализ  работы — это процесс систематического исследования работы по определению  наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы. Таким образом, анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы (т.е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составления личностной спецификации (т.е. требований к работнику;). Анализ работы необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом и используется для: подготовки описания работы (содержиткраткое изложение сути рабочего или управленческого процесса, степень его

ответственности, условия работы и т.п.); составления  личностной спецификации с указанием личностных качеств работника; подбора сотрудников и приема их на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на оп-

ределенную  должность; оценки результативности труда  работников; подготовки кадров и повышения  квалификации путем разработки и внедрения программ подготовки кадров. Анализ работы помогает установить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения процесса на данном рабочем месте; планирования карьеры и служебного продвижения, с учетом достижения работником высоких результатов; оплаты труда, так как она должна напрямую увязываться с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.п.; обеспечения безопасности труда, поскольку она зависит от правильного расположения рабочих мест, оборудования, соблюдения определенных стандартов и других условий. Анализ работы (или рабочего места) в действующей организации проходит в определенной последовательности. На первом этапе составляются схемы структуры организации, показываются связи и отношения между рабочими местами (или должностями). На втором этапе решается вопрос, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы (для отбора персонала, оценки результатов его деятельности, обучения и т.д.). Анализ всех рабочих мест требует длительного времени и немалых затрат. Поэтому следует выбрать какой-либо типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться (третий этап). На четвертом этапе с помощью определенных методов (собеседование, наблюдение, вопросники) собираются необходимые данные — ха-рактеристики работы, выявляются целесообразные режимы работы и качества, необходимые исполнителю данной работы. Информация, полученная на этом этапе, будет использована затем на пятом этапе при описании работы (рабочего места). На шестом этапе разрабатывается личностная спецификация, т.е. набор требований к работнику, выполняющему данную работу. При проведении анализа работы должны быть получены такие ее характеристики, которые в полном объеме и всесторонне позволят составить описание работы.

9.Управление  социализацией персонала. (ОУП)

Социализация  — усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного  воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых  для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе. Социализация охватывает все процессы приобщения к культуре, коммуникации, с помощью которых человек приобретает способность участвовать в социальной жизни. При управлении персоналом организации важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и производственно-технологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации. Социальная структура коллектива включает следующие показатели: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное положение, национальность, семейное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собственности. Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей

между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Творческие роли свойственны

энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений и вариабельности мышления. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную

роль  в коллективе. Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или

иной  степени все три вида ролей, и  можно говорить лишь о степени  проявления его личности в той  или иной творческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение  человека имеет разнонаправленные  тенденции как к лучшему, так  и к худшему и зависит от внешней среды. Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения деловых игр.

10.Аттестация  персонала. (ОУП)

Аттестация: оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса  о присвоении служащему квалификационного  разряда,  процедура присуждения  ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников. Цели аттестации (оценки) персонала: Основные:  оценка результатов труда сотрудника, определение соответствия их занимаемой должности, выявление недостатков в уровне подготовки, составление плана развития работника. Дополнительные:  проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству),  проверка мотивации к труду, к работе в данной должности, определение перспектив развития карьеры работника. Общие: улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы, повышение ответственности и исполнительной дисциплины. Специфические: определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению,  улучшение морального и психологического климата в организации. Существует несколько типов аттестации (оценки): на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы), на основе субъективных оценок непосредственных руководителей, методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами. Цели аттестации: Получение информации для принятия управленческих решений. Оценка, насколько потенциал сотрудников позволяет реализовать цели компании. Получение информации для текущей работы с персоналом - для коррекции деятельности и поведения сотрудников, а также для выявления областей, нуждающихся в повышенном контроле. Разработка системы продвижения и перемещения сотрудников, прежде всего, своих специалистов. Формирование (изменение) системы мотивации и стимулирования персонала. Повышение ответственность персонала за компетентное выполнение должностных обязанностей. Поощрение сотрудников к повышению профессионализма, совершенствованию навыков и знаний. Сближение индивидуальных целей сотрудников и целей организации. Аттестация нужна и для того, чтобы обоснованно принимать управленческие решения, связанные с кадровым менеджментом. В частности, по итогам аттестации можно принять ряд кадровых решений на законном основании (увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу).

11.Управление  деловой карьерой, служебно-профессиональным  продвижением. (ОУП)

Управление  деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой  организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Процесс карьерного роста сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой. Вторым этапом является составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста. Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника является реализация плана развития карьеры. Внедрение плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг). Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов. 1 — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. 2— работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). 3 — работа с линейными руководителями низового звена управления. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. 4 — работа с линейными руководителями среднего звена управления. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник —руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. 5 — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию.

  12.Управление  эффективностью деятельности персонала. (ОУП)

Наиболее  общеизвестно представление об управлении эффективностью работы персонала как  о создании общего видения целей и задач организации, что призвано помочь каждому отдельному сотруднику понять и осознать свою роль в их достижении и тем самым помочь в управлении эффективностью работы людей в организации. Основные составляющие управления эффективностью работы здесь следующие: работа над миссией организации и ее задачами;  на основе этого - разработка бизнес-плана;  увеличение и расширение коммуникаций в рамках организации, для того чтобы сотрудники знали о бизнес-планах и могли участвовать в их разработке;  необходимость уточнения индивидуальных задач и областей ответственности;  определение и измерение индивидуальной эффективности работы;  внедрение соответствующих стратегий вознаграждения;  развитие персонала с целью дальнейшего повышения эффективности работы. Если управление эффективностью работы протекает, как и было задумано, успешно, то оно должно привести не только к улучшению результатов работы и качества обслуживания, но также к тому, что: а) работники должны будут лучше разбираться в культуре своей организации и увереннее отождествлять себя с ней, б) управление эффективностью работы должно привести к более высокому уровню удовлетворения работой и увеличения преданности работника компании и в) также можно предположить, что этот подход окажет положительное влияние на набор новых сотрудников и удержание старых. Система управления эффективностью  в том или ином виде существует в каждой компании: в любой организации действуют те или иные стандарты и требования к персоналу и выполняемым работам; все менеджеры, так или иначе, курируют процессы планирования и контроля работы, оценивают своих подчиненных по результатам работы и ставят перед ними цели на будущее; все руководители решают задачу мотивации персонала и, основываясь на своем менеджерском суждении, принимают решение, как вознаграждать, продвигать и развивать сотрудников. Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Эффективное управление и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

13.Школы менеджмента,  их особенности и значение  для управления современными  организациями. (ОМ)

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли: школа научного управления, классическая школа, школа человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа). Научное управление - Тейлор. Его система заключалась в последовательном проведении принципа разделения труда на труд исполнительский и труд распорядительский. В производственной системе каждый работник должен быть ответственен за свои функции.  Классическая школа в управления -  Файоль. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Данные принципы затрагивали 2 основных аспекта: определение лучшего способа разделения организации на подразделения (финансы, производство, маркетинг), предложение принципов построения структуры организации и управления работниками (принципы единоначалия, полномочия и ответственности, стабильности рабочего места и  др.).  Школа человеческих отношений – Мэйо. Представители этой школы полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе. После 1950 года развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным (Герцберг). Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Школа науки управления (Тейлор) базируется на использовании в управлении данных точных наук - математики, статистики, инженерных наук. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.   Весьма сильным толчком к применению этих методов в управлении явилось развитие вычислительной техники и информационных систем управления.

14. Подходы к  менеджменту: процессный, системный  и ситуационный. (ОМ)

Процессный подход  рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается  как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных  взаимосвязанных действий. Эти действия  называют управленческими функциями. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Организовать — значит создать некую структуру. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.