Бюджетирование

 

     СОДЕРЖАНИЕ 
 
 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1 Место  бюджетирования в системе управления  компанией…………5

1.2 Этапы  бюджетных мероприятий…………………………….………..7

ГЛАВА 2. МОДЕРНИЗАЦИЯ И ПРОБЛЕМЫ

СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Мероприятия  по повышению результативности  системы

бюджетирования……………………………………………………………11

2.2 Типичные  ошибки при построении 

системы бюджетирования………………………………………………….17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….….23

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………….….25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Каждый  руководитель, задумываясь о вопросах повышения эффективности деятельности своей компании и достижении целей, которые бы соответствовали как  его ожиданиям, так и ожиданиям  акционеров и инвесторов, рано или поздно приходит к пониманию важности создания такой системы управления, которая приводила бы к реализации этих целей.

     Топ-менеджмент сегодня уже осознал необходимость  внедрения таких технологий управления в компаниях, как сбалансированная система показателей, система менеджмента качества, система бюджетирования, система взаимоотношений с клиентами и пр. Эффекты и результаты от внедрения подобных систем описаны их разработчиками и опробованы на реальном практическом опыте тысяч компаний, как на Западе, так и в России¹.

     Под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. Это система планирования будущих доходов, расходов и финансовых результатов производственной деятельности предприятия, а также контроль и анализ исполнения бюджетов.

     Возможность получать достоверные фактические  данные в формате бюджетов позволяет  проводить эффективный план-фактный  анализ, изучать факторы и устранять  причины, приведшие к отклонениям  от планируемых показателей, и, наконец, принимать правильные управленческие решения.

     Бюджетирование является полноценной и комплексной технологией тактического (текущего) управления компанией. Таким образом, актуальность и интерес данной темы не вызывает сомнения.

     Целью своей работы я ставлю определить значение бюджетирования в системе управления организацией, рассмотреть состав бюджетного процесса и постараться перечислить наиболее типичные ошибки и проблемы, препятствующие успешному функционированию системы бюджетирования, обозначить методы их исправления.

     Методической  и теоретической основой для  написания курсовой работы мне послужили  учебная литература, материалы из российской экономической периодики, а также документы информационно-правовой системы КонсультантПлюс. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

     1.1 Место бюджетирования  в системе управления  компанией 

     Многие  российские менеджеры понимают бюджетирование как одну из форм планирования, что  является правдой лишь отчасти. Дело в том, что на самом деле бюджетирование представляет собой управленческую технологию, способную перевести долгосрочные и среднесрочные планы компании в плоскость их реализации².

     Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов на основе сбалансированных финансовых показателей. В этом определении есть два важных момента: связка бюджетирования со стратегическими целями и понятие "технология управления". Почему именно эти два аспекта финансового планирования представляются наиболее значимыми?

     Технология  управления подразумевает то, что  в отношении любого процесса выполняются  следующие мероприятия: планирование, учет, контроль, анализ. После анализа при необходимости производится корректировка планов и алгоритмов.

     В контексте технологии управления бизнесом планирование подразделяется на два  этапа: бизнес-планирование деятельности компании, т.е. определение вектора  ее развития и учет основных возможностей и угроз в среднесрочной перспективе (3 - 5 лет), и бюджетирование, или финансовый план деятельности на год.

     Связка  бюджетирования и бизнес-планирования важна, поскольку при отсутствии средне- и долгосрочных планов возможны принципиальные ошибки при принятии инвестиционных и операционных решений  на этапе текущего планирования (составления бюджетов).

     При плановом подходе к управлению компанией  можно выделить несколько уровней  планирования, которые отличаются между  собой горизонтом и степенью точности данных. Обычно выделяют три уровня: стратегический, тактический и оперативный.

     Стратегический  план является самым долгосрочным (5 - 7 лет) и наименее точным. При его  подготовке используются гипотезы и  экспертные оценки. Главной задачей  такого плана является определение  основных направлений развития компании. Этот документ носит индикативный характер.

     В качестве тактического планирования выступает  бизнес-план деятельности компании. Он разрабатывается на 3 - 5 лет и имеет  более высокую точность расчетных  данных. При их подготовке используются аналитический и статистический аппарат, экстраполяция фактических данных для подтверждения гипотез и экспертных оценок, заложенных при стратегическом планировании³.

     Под оперативным контуром планирования понимается бюджет компании. Это краткосрочный  документ, который разрабатывается на один год с разбивкой по месяцам. Он имеет самую высокую точность плановых данных и формируется на основе актуальной информации.

     В некоторых компаниях не выделяют стратегический план в отдельный  документ, все его составляющие включаются в бизнес-план компании.

     Наличие всех уровней планирования весьма важно  для успешной деятельности компании, так как позволяет задавать вектор движения в долгосрочной перспективе  и оперативно следить за его реализацией, а также в процессе бюджетирования (оперативного планирования) учитывать долгосрочные инвестиционные потребности компании. 
 
 

     1.2 Этапы бюджетных мероприятий 

     При внедрении системы бюджетирования на крупном промышленном предприятии, как правило, особых проблем с  нестандартной организационно-функциональной структурой не возникает. В большинстве таких организаций сохранились системы управления, действовавшие еще в годы СССР, то есть простые линейно-функциональные структуры. Возможно, под влиянием необходимости или моды их дополнили новыми службами, где-то были перераспределены обязанности, но серьезные преобразования не производились. В принципе это понятно, ведь такая структура работает стабильно и разумно.

     Ситуация  усложняется, если компания создавалась  с нуля и имеет специфическую  структуру, сложившуюся эволюционным путем. Стандартный совет консультанта в этом случае: "Давайте разберемся с определениями и произведем реинжиниринг". Например, приведем все бизнес-процессы к общему знаменателю и унифицируем внутренние объекты управления. К сожалению, реализовать на практике этот совет не всегда возможно, в первую очередь из-за сложившейся культуры управления⁴.

     Но  даже в этом случае не все так  страшно. Необходимо определить основные барьеры, мешающие построению системы  бюджетирования, и попытаться их устранить или обойти.

     Если  задача постановки системы бюджетирования ставится в компании впервые, то необходимо определиться с целями, которые она  должна решить, например: прогноз финансово-экономического состояния (тенденции и сценарии развития); согласование и утверждение плановых показателей (финансовые цели, финансовая модель, нормативы); утверждение финансовых полномочий и ответственности участников бюджетного процесса (финансовая структура, мотивация, финансово-экономические показатели эффективности, трансфертное ценообразование); учет, анализ и контроль финансово-экономического состояния компании (учетная политика, план/факт, коррекция/управленческое воздействие).

     Как было сказано ранее, бюджетные мероприятия  представляют собой замкнутый цикл, состоящий из планирования, учета, контроля, анализа и корректировки планов. Графически это показано на рисунке. 

┌──────────────┐   ┌──────────────┐   ┌──────────────┐   ┌──────────────┐

│ Планирование ├──>│     Учет     ├──>│   Контроль   ├──>│    Анализ    │

└──────────────┘   └──────────────┘   └──────────────┘   └───────┬──────┘

      /│\                                                        │

       │                              ┌──────────────┐           │

       └──────────────────────────────┤  Корректировка│<──────────┘

                                      └──────────────┘ 

     Рис.1 Общий контур бюджетных мероприятий 

     Планирование. Исходя из целей определяются задачи, ограничивающие процесс постановки системы бюджетирования (перечень компаний, сложность финансовой структуры, количество необходимых аналитик, требования к периодичности и глубине отчетной информации и т.п.). Следует сразу выработать комплексную бюджетную модель, состоящую из отчета о доходах и расходах, отчета о движении денежных средств и прогнозного баланса.

     Данный  подход позволяет добиться полной управляемости  финансово-экономическим положением компании. Если отсутствует какая-либо из финансовых форм, то высока вероятность "упустить" что-либо при внесении изменений в проекты бюджетов. Например, рост объемов продаж может быть не подкреплен соответствующими инвестициями в увеличение производственных и/или складских мощностей.

     Кроме того, могут отсутствовать источники  финансирования для таких инвестиций. При этом изменение технологии или  рецептуры производства при планировании не сопровождается соответствующим изменением запасов и оценкой изменения (замораживанием или высвобождением) денежных средств в оборотном капитале.

     Итак, после определения целей и  задач системы бюджетирования необходимо разработать финансовую структуру, поскольку она является основным элементом распределения полномочий, ответственности и мотивации по результатам деятельности компании.

     Финансовая  структура представляет собой иерархическое  дерево, состоящее из центров финансовой ответственности (ЦФО). По каждому ЦФО в дальнейшем будет составляться бюджет и могут определяться финансово-экономические показатели его деятельности.

     После формирования финансовой структуры  нужно определить конкретные бюджетные  статьи, за которые будут отвечать ЦФО. На основе получившихся бюджетных форм разрабатывается комплексная модель финансового планирования, в которой прописываются все формулы и взаимосвязи между бюджетами. Итогом бюджетной модели являются три финансовые формы: баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Следовательно, на этом этапе основные шаги по разработке плановой системы пройдены, остается описательная часть всего разработанного механизма⁵.

     Следующие этапы бюджетного процесса - учет и контроль. Важно оперативно контролировать исполнение бюджетов. План-фактные отчеты в следующем месяце - хороший инструмент для анализа, но исправить ситуацию, которая в них отражена, уже нельзя.