Бюджетирование

     Для оперативного контроля доходов и  расходов, инвестиций и финансовой деятельности применяется система документооборота. Все финансовые документы, влекущие за собой финансово-хозяйственные операции, проходят определенный цикл согласований. В процессе таких согласований осуществляется контроль соответствия сумм в документах лимитам, выделенным в бюджетах по соответствующей статье.

     Таким образом, можно принять решение  о целесообразности совершения финансово-хозяйственной  операции до того, как она совершена, а также сразу понять, как эта  операция отразится на реализации плановых показателей и какие возможны отклонения и последствия.

     Кроме того, необходима полноценная учетная  политика, в которой отражены все  правила отнесения тех или  иных операций на конкретные статьи плана  счетов. Это позволяет добиться сопоставимости плановых и фактических данных и их корректного анализа.

     Завершающие этапы бюджетного процесса - анализ и корректировка. Для реализации этих этапов описывают процедуру формирования и представления отчетности и правила внесения изменений в методы планирования и управленческую учетную политику.

     По  всем статьям, имеющим крупные отклонения, проводится анализ причин их возникновения. Разрабатывается план мероприятий  по повышению точности данных. Это  относится и к плановой, и к  фактической информации. В первом случае проверяются точность и логика плановых алгоритмов, во втором - тактика достижения заданных показателей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. МОДЕРНИЗАЦИЯ И  ПРОБЛЕМЫ СИСТЕМЫ  БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА  ПРЕДПРИЯТИИ

     2.1 Мероприятия по повышению результативности системы

     бюджетирования 

     Несмотря  на значительный объем имеющихся в российской научной практике разработок в области организации и развития системы бюджетирования, актуальной остается проблема повышения ее результативности.

     По  сути, бюджетирование не требует наличия  отдельного структурного подразделения или должности, оно лишь предполагает наличие определенной области задач, которые вполне могут выполняться сотрудниками организации. Однако в такой ситуации возникает опасность неэффективного выполнения задач системы бюджетирования по причине чрезмерной загруженности уполномоченных на то сотрудников.

     Поэтому есть вполне обоснованная необходимость в создании обособленного (самостоятельного) структурного подразделения или должности. Бюджетирование понимается как процесс, который возникает на пересечении деятельности менеджера и бухгалтера, поэтому сотрудника, ответственного за решение задач системы бюджетирования, целесообразней будет называть бухгалтер-менеджер. В условиях ограниченной стабильности окружающей среды бухгалтер-менеджер выполняет функции "навигатора", осуществляя координацию и оказывая всевозможную помощь в решении проблем предприятия.

     Учетная система современной организации  находится под влиянием постоянно  меняющихся факторов окружающей среды. Изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, оказывают соответствующее воздействие на функционирование организации в целом и ее системы бюджетирования в частности. При этом возникает необходимость адаптации системы бюджетирования к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

┌────────────────┐                      ┌─────────────────┐

│     Влияние    ├─────┐          ┌─────┤ Влияние внешних │

│   внутренних   │    \│/        \│/    │    факторов:    │

│    факторов:   │  ┌──┴──────────┴──┐  │рынок сбыта;     │

│размер          ├─>│Цели предприятия│<─┤рынок снабжения; │

│предприятия;    │  └────────────────┘  │рынок кадров;    │

│организационная  │  ┌────────────────┐  │рынок инвестиций;│

│структура;      ├─>│ Цели управления│<─┤политическая     │

│технологии      │  └────────────────┘  │и социальная     │

│производства;   │  ┌────────────────┐  │среда            │

│производственная├─>│  Цели системы  │<─┤                 │

│программа       │  │ бюджетирования │  │                 │

└────────────────┘  └────────────────┘  └─────────────────┘ 

Рис.2 Влияние внешней и внутренней среды на систему управления

предприятия 

     Подвергаясь влиянию изменений, происходящих во внутренней и внешней среде, организационная  структура системы бюджетирования, ее задачи и применяемые инструменты  и методы также подлежат периодическому пересмотру и изменению⁶.

     Обеспечить  адаптацию системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям  рыночной экономики возможно путем  постоянного ее совершенствования. Мероприятия, составляющие алгоритм повышения  результативности функционирования бюджетной системы, рассмотрены на рис. 3.

     Процесс повышения результативности уже  имеющейся бюджетной системы  следует начинать с определения  места и роли бюджетирования в  системе управления предприятием. Для  этого периодически бухгалтером-менеджером проводится опрос руководителей различных уровней управления. Предметом такого опроса выступают требования к желаемой системе бюджетирования. После чего определяются направления функционирования системы, которые будут подвержены изменениям.

                ┌────────────────┐

        ┌─────┘\│Позиционирование│┌────────┐

        │ ┌───┐/│     системы    │└──────┐ │

        │ │     │ бюджетирования  │       │ │

        │ │     └────────────────┘       │ │

        │ │                             \┘ └/

        └─┘                              \ /

┌────────────────────────┐┌──────────────────────┐

│ Реализация мероприятий ││   Выбор направлений  │

│      по повышению      ││     модернизации     │

│результативности системы││ и усовершенствования │

│     бюджетирования     ││системы бюджетирования│

└────────────────────────┘└──────────────────────┘

        / \                              ┌─┐

       /┐ ┌\                             │ │

        │ │                             \┘ └/

        └─┘                              \ /

┌────────────────────────┐┌──────────────────────┐

│    Разработка новых    ││    Анализ и оценка   │

│ методов  и инструментов ││ выбранных направлений│

│ системы  бюджетирования ││     модернизации     │

└────────────────────────┘└──────────────────────┘

        / \                              ┌─┐

       /┐ ┌\                             │ │

        │ │                              │ │

        │ │   ┌────────────────────┐     │ │

        │ └──┐│Определение наиболее│/└───┘  │

        └────┘│   результативных   │\┌─────┘

              │      инноваций     │

              └────────────────────┘

     Рис. 3 Мероприятия по повышению результативности системы

     бюджетирования⁷ 

     Следующий этап - это анализ и оценка выбранных  направлений реформирования системы бюджетирования. Бухгалтер-менеджер производит примерный расчет затрат на создание и внедрение инновационных продуктов и услуг, позволяющих модернизировать систему бюджетирования. Далее определяет степень удовлетворенности внутренних пользователей и дает оценку результативности применения разработанных им продуктов и услуг.

     После того как были определены все мероприятия  по повышению результативности функционирования системы бюджетирования, переходим  к этапу реализации намеченных изменений. Бухгалтер-менеджер разрабатывает форму и содержание бюджетов, устанавливает сроки и порядок осуществления контроля⁸.

     Проведение  регулярной модернизации системы бюджетирования будет способствовать ее эффективному функционированию, что позволит формировать  более качественную информационную базу системы управления.

     Важным  моментом обеспечения эффективной  работы системы бюджетирования является рациональное распределение функций  и задач бюджетирования. По мнению экспертов, существенным недостатком  современной организационной структуры системы бюджетирования является то, что более 50% рабочего времени бухгалтеру-менеджеру требуется только на осуществление контроля исполнения бюджетов. И в этом случае бухгалтер-менеджер все в большей степени выполняет не аналитическую, а регистрационную функцию, что противоречит его роли "навигатора" в системе управления предприятием.

     Решение данной проблемы нам видится в  перераспределении задач бухгалтера-менеджера, т.е. делегировании части его полномочий руководителям структурных подразделений. Наиболее оптимальный вариант перераспределения задач бюджетирования представлен нами на рис. 4.

     В процессе перераспределения задач  бюджетирования важно найти "золотую  середину" между максимальной приближенностью  к месту событий и способностью обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемой системы.

     Перераспределение задач является первым шагом по направлению  к развитию новых тенденций системы  бюджетирования - самоуправления и  самоконтроля.  
 
 
 

┌───────────────────────────┐  ┌────────────────────────────────┐

│  Сфера  задач руководителя │  │Сфера задач  бухгалтера-менеджера│

│ структурного подразделения│  │                                │

├───────────────────────────┤  ├────────────────────────────────┤

│┌────────────────────┐     │  │                                │

││    Сбор, анализ    │     │  │                                │

││    и подготовка    │  ┌──┴──┴────────────┐                   │

││   информации для   │  │Разработка  системы│                   │

││составления бюджетов│  │  бюджетирования  │                   │

│└────────────────────┘  └──┬──┬────────────┘                   │