Бюджетирование

│┌──────────────────┐    ┌──┴──┴────────────┐                   │

││    Разработка    │    │   Выбор методов  │                   │

││   и составление  │    │  и инструментов  │                   │

││     бюджетов     │    │  бюджетирования  │                   │

│└──────────────────┘    └──┬──┬────────────┘                   │

│┌───────────────────────┐  │  │        ┌ - - - - - - - - - - ─┐│

││  Утверждение и текущий │  │  │               Утверждение      │

││  контроль исполнения  │<- - ┼ - - - ─┤  и текущий контроль  ││

││        бюджетов       │  │  │           исполнения бюджетов  │

│└───────────────────────┘  │  │        └ - - - - - - - - - - ─┘│

│┌───────────────────────┐  │  │        ┌ - - - - - - - - - - ─┐│

││   Контроль и анализ   │<- - ┼ - - - -    Контроль и анализ   │

││       отклонений      │  │  │        │      отклонений      ││

│└───────────────────────┘  │  │        └ - - - - - - - - - - ─┘│

│┌───────────────────────┐  │  │        ┌ - - - - - - - - - - ─┐│

││       Разработка      │  │  │               Разработка       │

││     корректировок     │<- - ┼ - - - ─┤     корректировок    ││

││     и мероприятий     │  │  │              и мероприятий     │

││      по изменению     │  │  │        │     по изменению     ││

│└───────────────────────┘  │  │        └ - - - - - - - - - - ─┘│

│                           │  │┌──────────────────────────────┐│

│                           │  ││ Содействие, консультирование,││

│                           │  ││     разработка инструкций    ││

│                           │  ││          и указаний          ││

│                           │  │└──────────────────────────────┘│

│                           │  │┌──────────────────────────────┐│

│                           │  ││   Разработка новых методов   ││

│                           │  ││    и инструментов системы    ││

│                           │  ││        бюджетирования        ││

│                           │  │└──────────────────────────────┘│

│                           │  │┌──────────────────────────────┐│

│                           │  ││  Повышение результативности  ││

│                           │  ││            работы            ││

│                           │  │└──────────────────────────────┘│

└───────────────────────────┘  └────────────────────────────────┘ 

     Рис. 4 Рекомендуемый вариант перераспределения задач системы

     бюджетирования⁹ 

     В основе самоуправления лежит передача части функций, связанных с процессом информационного обеспечения, планирования и контроля, от бухгалтера-менеджера в обязанности руководителей подразделений. Учитывая тот факт, что руководители хорошо знают специфику своих участков, данное направление развития вполне перспективно.

     Бухгалтер-менеджер будет выполнять функции консультирования, координации и содействия руководителям  в процессе их самоуправления. В  аспекте такого направления развития, как самоуправление, следует рассмотреть  идею самоконтроля.

     Реализация  функции самоконтроля предполагает предоставление руководителям подразделений  необходимой свободы действий и  права самостоятельного принятия решений. Предпосылкой успешной реализации самоконтроля является решение вопроса о том, какие задачи бюджетирования должен взять на себя руководитель подразделения и в какой форме бухгалтер-менеджер будет оказывать ему поддержку.

     Будет неразумным, если руководитель будет проводить сравнения бюджетных и фактических показателей, устанавливать по ним отклонения, не имея при этом возможности повлиять на них посредством принятия оперативных решений.

     Преимущество  самоконтроля состоит прежде всего  в существенном сокращении времени  на адекватное реагирование при возникновении  отклонений от заданных показателей работы. Развитие функций самоуправления и самоконтроля ведет к изменению задач бухгалтера-менеджера.

     Его основными задачами будут: обучение, координация и консультирование персонала в процессе составления  и контроля исполнения бюджетов, мотивация  руководителей подразделений, а также разработка новых направлений развития системы бюджетирования¹⁰.

     Проведенные исследования вопросов повышения результативности и современных тенденций развития системы бюджетирования позволили  сделать вывод о том, что бюджетирование должно иметь место в системе управления предприятием, так как позволяет руководству планировать производственно-финансовую деятельность, проводить оперативный анализ ее результатов и принимать эффективные управленческие решения¹¹.

     Система бюджетирования нуждается в регулярном совершенствовании, адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Для этого необходимо разрабатывать мероприятия по повышению результативности ее функционирования. Реализация данных мероприятий позволит обеспечить стабильность развития организации и получение максимальной прибыли при минимальных затратах. 
 

     2.2 Типичные ошибки при построении

     системы бюджетирования 

     Построение  системы бюджетирования на предприятии, как уже говорилось выше, должно включать определенные этапы. В процессе реализации каждого из перечисленных этапов компании часто совершают одни и те же ошибки. Рассмотрим их.

     Первая  и самая серьезная ошибка, которая  допускается в процессе внедрения  системы бюджетирования, - это низкая заинтересованность или неучастие топ-менеджмента компании в проекте. Между тем ее руководство является основным пользователем управленческой информации и играет главную роль в определении требований к ней, а значит, и ко всей системе бюджетного управления.

     Чтобы не допустить этой ошибки, необходимо понять, прежде всего топ-менеджменту, что лучше него никто не знает бизнес компании и основополагающие моменты в системе бюджетирования может определить именно он.

     Отсутствие  единого глоссария терминов. Данная ошибка типична для российских компаний. Топ-менеджмент компании, сотрудники финансово-экономической службы, руководители подразделений - все должны "разговаривать на одном языке". Необходимо разработать глоссарий терминов, применяемых в компании.

     Разработка  собственных форматов бюджетов, а также громоздких форматов отчетов. Часто специалисты финансово-экономических служб, стремясь реализовать свой творческий потенциал и применить имеющиеся знания, разрабатывают собственные форматы бюджетов, при этом иногда нарушаются основные экономические принципы расчета того или иного показателя. Все это затрудняет анализ подобных отчетов и принятие управленческих решений.

     Так, в одном бюджете/отчете нередко  совмещают данные о доходах/расходах и данные о поступлении/выбытии  денежных средств. Однако в теории бюджетного управления выделено три итоговых бюджета/отчета: БДР, БДДС, Баланс, которые позволяют отражать деятельность компании со всех сторон.

     Кроме того, разрабатывая свои форматы отчетов, компании стараются сделать их максимально  детальными. В результате отчеты занимают две-три (а иногда и больше) страницы, из-за излишней детализации возникают сложности с анализом представленной информации.

     Чтобы не допустить подобных ошибок, следует: не совмещать в одном бюджете/отчете всю информацию; один отчет оптимально должен занимать одну страницу (максимум две); дополнительно предоставлять расшифровки отдельных статей; разработать два формата одного и того же отчета: "краткий" - для топ-менеджмента и "подробный" - для анализа сотрудниками финансово-экономической службы.

     К распространенным ошибкам можно  отнести и отсутствие систематической  работы по повышению точности планирования, улучшения его алгоритмов и качества плановых данных. Одной из причин этого  является отсутствие описания алгоритмов планирования. В результате невозможно ответить на вопрос, что произошло в случае серьезных отклонений: плохо "сработали", завысили план, выбрали неправильный алгоритм или допустили ошибки в предположениях при планировании.

     Следует также отметить проблему, связанную с необязательностью документооборота. В данном случае расходы и платежи осуществляются без разбора причин и корректировок принципов планирования или учетной политики, а просто под давлением авторитета того или иного менеджера. В итоге система начинает давать сбои с точки зрения повышения точности и ответственности за плановый результат.

     Попытка рассчитать "как можно больше" показателей. При разработке перечня  финансово-экономических показателей  компании часто перестраховываются и стараются включить в него как можно больше показателей и коэффициентов. Это нежелательно делать, потому что:

     во-первых, длинный перечень показателей, имеющих  разнонаправленную динамику, не позволяет  однозначно определить, улучшилось или  ухудшилось экономическое положение  компании;

     во-вторых, эффективно управляемая компания имеет  конкретную систему целей, оценить  достижение которых можно через  соответствующий им ограниченный набор  показателей. Таким образом, остальные  показатели несут излишнюю для управления информацию и усложняют процесс сбора и обработки данных¹².

     Следовательно, определяя набор необходимых  для компании показателей, нужно  прежде всего ориентироваться на специфику ее бизнеса и цели.

     Отсутствие  процедур исполнения бюджета, неверные сроки в регламентах планирования. Полноценная система бюджетирования и управленческого учета должна включать следующие элементы:

• совокупность бюджетов;
• регламенты формирования и утверждения бюджетов;
• регламенты исполнения, контроля и анализа бюджетов;
• сотрудники, ответственные за формирование и исполнение того или иного бюджета.

     Отсутствие  в компании хотя бы одного из перечисленных  элементов делает всю систему  малоэффективной. Во избежание этой ошибки необходимо описать и оптимизировать бизнес-процессы бюджетирования, разработать  соответствующие регламентные документы, например положение о планировании, регламент работы бухгалтерской службы и т.д.

     Основные  рекомендации на этапе разработки методологии  системы бюджетирования:

     - провести обучающие семинары или курсы повышения квалификации;

     - составить глоссарий терминов;

     - создать и утвердить у генерального директора организационную структуру компании с четкой иерархией подчиненности подразделений;

     - разработать правила ведения управленческого учета, где аналитические разрезы бюджетных статей будут совпадать с аналитиками управленческого учета, а также четкую классификацию затрат, идентичную для всех систем учета и бюджетирования либо прописать четкие соответствия статей одной системы учета другой системе;