Финансовое планирование деятельности предприятия

 

Выручка от реализации	1785
Постоянные издержки	53
Переменные издержки (80% выручки  от реализации)	1428
Амортизация	80
Расходы на выплату процентов (ставка 8%)	24
Налоги на прибыль (40%)	80
Чистая прибыль	120

Источники и  использование фондов

 

Источники
Поток денежных средств от основной деятельности	200
Займы	36
Выпуск акций	104
Итого источники	340
Использование
Прирост чистого оборотного капитала	60
Инвестиции	200
Дивиденды	80
Итого использование	340

 

Баланс 

 

	1999г.	1998г.	Динамика
Активы
Чистый оборотный капитал (NWC)	400	340
Основные средства (FA)	800	680
Итого активы	1200	1020
Обязательства
Займы (D)	240	204
Собственный капитал (E)	960	816
Итого обязательства	1200	1020

 

 

 

ВОПРОСЫ И  ЗАДАНИЯ

 

1. В таблице 10 представлен баланс компании «А» на конец 2003г., а в таблице 11 - ее отчет о прибылях за 1998 г. Составьте отчеты об источниках и использовании денежных средств, источниках и использовании фондов за 2004 г.

Таблица 10

Балансовые  отчеты компании «А» на конец 2003 г. (в млн. долл.)

 

	2003 г.
Оборотные активы
Денежные средства	4
Ликвидные ценные бумаги	2
Товарно-материальные запасы	20
Дебиторская задолженность	22
Итого: оборотные активы	48
Основные средства
Инвестиции	50
Минус амортизация	14
Нетто – основные средства	36
Итого активы	84
Текущие обязательства
Банковские ссуды	4
Счета к оплате	15
Итого текущие  обязательства	19
Долгосрочные обязательства	5
Собственный капитал  и нераспределенная прибыль	60
Итого обязательства  и собственный капитал	84

Таблица 11

Отчет о прибылях и убытках компании «А» за 2004 г. (в млн. долл.)

 

Выручка от реализации продукции	300
Операционные издержки	(285)
Амортизация	(2)
Прибыль до уплаты процентов и налогов	13
Расходы на выплату процентов	(1)
Прибыль до уплаты налогов	12
Налог на прибыль (50%)	(6)
Чистая прибыль	6
Выплата дивидендов	(1)
Нераспределенная прибыль	5

 

2. Разработайте краткосрочный финансовый план для компании «А», учитывая, что лимит по кредитной линии повышен до 50 млн. дол. Все остальные условия те же, что указаны в таблице 9.

3. Проанализируйте еще раз второй финансовый план компании «А». Обратите внимание, что кредитная линия обходится дешевле, чем получение займа под залог счетов дебиторов. Так ли это в реальной действительности? Объясните ваш ответ,

4. Допустим, что банк предлагает компании «А» отказаться от компенсационного остатка при условии повышения процентной ставки до 3,375% в квартал. Следует ли компании принять это предложение? Объясните ваш ответ. (Все остальные условия остаются неизменными и соответствуют данным таблицы 9.) Изменится ли ваш ответ, если потребность компании в денежных средствах в первом и втором кварталах окажется существенно ниже, например, только 20 и 10 млн. дол. соответственно?

5. В некоторых странах спрос на корпоративные долгосрочные ценные бумаги ограничен, и для финансирования долгосрочных инвестиций в здания и оборудование компании обращаются к краткосрочным банковским ссудам. Когда приходит время погашать краткосрочный долг, его замещают следующим краткосрочным займом, поэтому компания всегда является дебитором. В чем состоят недостатки такого способа? Есть ли у него какие-то преимущества?

6. Допустим, у компании имеется избыток денежных средств, но она не платит налоги. Порекомендуете ли вы инвестировать эти избыточные средства в казначейские векселя или иные надежные ценные бумаги? Что вы думаете об инвестициях в привилегированные или обыкновенные акции других компаний применительно к этому случаю?

 

ТЕМА 2 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1. Введение в бюджетирование

Бюджетирование – важный этап процесса принятия управленческих решений, основанный на систематическом формировании будущего предприятия путем составления и принятия бюджетов.

Бюджет предприятия – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов предприятия, необходимых для достижения поставленных целей.

Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели.

Иерархическая система бюджетов предприятия служит инструментом для решения задач краткосрочного и текущего финансового планирования, установления оперативного контроля за эффективным использованием финансовых ресурсов.

Система бюджетирования предприятия включает в себя:

• структуру бюджетов;
• процессы формирования бюджетов;
• ответственность за формирование и исполнение бюджетов;
• процесс согласования, утверждения и контроля за исполнением бюджетов.

Разработка бюджетов способствует тому, чтобы затраты на единицу  объема продаж были минимальными, а  прибыль от реализации достигла максимума.

Период бюджетирования зависит  от особенностей бизнеса и уровня детализации.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование. Он наилучшим образом подходит для случая быстрых изменений. Чем меньше период планирования, тем меньше неопределенности и больше надежности в прогнозах. Поэтому менеджер может разделить год на несколько циклов бюджетирования (например, по полгода).

Среднесрочный бюджет составляется на два-три года. Среднесрочный бюджет анализирует текущую ситуацию и планы по достижению долгосрочных целей.

Долгосрочный  бюджет составляется на три года и более. Долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и может быть детализирован с помощью краткосрочных планов.

Бюджеты поддерживают все сферы  деятельности компании: маркетинг, управление, кадры, производство, закупки, контроль качества, исследования, продажи.

Каждый менеджер должен иметь свои приоритеты в бюджетировании и знать, как им соответствовать, а также формулировать свои главные цели и находить пути их достижения. Такими целями могут быть:

• Максимизация дохода и прибыли на инвестированный капитал.
• Рост объема продаж.
• Минимизация затрат.
• Увеличение объема производства.
• Генерирование значительного денежного потока.
• Улучшение качества продукции и оказания услуг.

Бюджеты должны быть структурированными, ясными и подробными. Цифры бюджета должны укладываться в пределы, установленные на основе предыдущих результатов, текущих тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на трудовые и физические ресурсы. Подготовка, анализ и утверждение бюджета должны представлять собой единый процесс, гибкий, построенный на основе информации, скоординированной между подразделениями.

Цифры в бюджетах не должны быть слишком  жесткими (это привело бы к невозможности  исполнения бюджета), так и неоправданно заниженными (в этом случае становится допустимой потеря рабочего времени). Они должны быть реалистичными, достижимыми  и документально обоснованными.

Чтобы отслеживать изменения в  объемах производства и продаж, менеджер должен иметь возможность корректировать цифры бюджета, выявлять потенциальные  проблемы и разрешать их. Бюджет должен устраивать менеджера с точки  зрения выполнимости.

При бюджетировании следует учитывать  перечисленные ниже факторы:

• Стадии жизненного цикла продукта: внедрение, рост, зрелость, падение спроса, а также идеи относительно новых продуктов.
• Потребности покупателей: постоянные и изменяющиеся.
• Уровень конкуренции.
• Человеческие ресурсы и взаимоотношения в коллективе.
• Тенденции в развитии технологии.
• Уровень предпринимательского и финансового риска.
• Потребности и ресурсы производства.
• Запасы на складе и оборачиваемость активов.
• Наличие и стоимость сырья.
• Маркетинговые и рекламные условия - в том числе, долю рынка.
• Ценообразование на товары или услуги.
• Моральное устаревание товаров и услуг.
• Потребности в финансировании и наличие средств.
• Корпоративную и отраслевую стабильность, включая трудовые отношения между администрацией и профсоюзами, спрос на продукцию, государственное регулирование.
• Особенности цикла и сезонные колебания.
• Факторы политики и экономики.

Процесс бюджетирования начинается с  разработки политики управления бюджетированием, предполагающей назначение директора по бюджету, создание комитета по бюджету, распределение полномочий и ответственности.

Директором  по бюджету обычно назначается финансовый директор (менеджер фин. отдела): он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Комитет по бюджету – это обычно составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Как правило, это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.

 

Главный менеджер предприятия должен определить ответственных за конкретные статьи доходов и затрат, приведенных в бюджете.

Менеджеру по продажам необходимо спроектировать будущие объемы продаж товаров или услуг и цены реализации, а также прибыль в зависимости от региона и покупателя. Также он должен рассчитать соответствующие затраты: заработную плату, комиссионные, затраты на продвижение товара, транспортировку и представительские расходы.

Менеджер по производству ответственен за качество производимой продукции, увеличение или уменьшение объемов производства, составление расписания работ, управление рабочими, нахождение наилучших методов организации производства, ремонт и замену оборудования. Он также должен задать допустимый уровень брака на основе практического опыта. Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство и затраты на единицу продукции. Он должен составить график работ так, чтобы поток работ не прерывался. При этом менеджер должен принимать во внимание принципы взаимовлияния производственных затрат. Например, если возрастают затраты на сырье и труд, другие производственные затраты или затраты на упаковку могут быть снижены, чтобы сохранить уровень прибыли.

Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет проблемы и причины их возникновения, формулирует требования по контролю качества.

Менеджер по закупкам бюджетирует закупки в физических и стоимостных объемах, при этом закупки могут быть спланированы по отдельным поставщикам. Бюджетируются затраты на заработную плату, аренду, поставки.

Менеджер по кадрам ведет регистрацию данных по персоналу, рассчитывает и анализирует производительность, включая причины невыхода на работу, и определяет бюджет потребности в кадрах как в количестве человек, так и в расходах на оплату труда.