Управление качеством продукции в ресторане

Профессионализм и компетенция персонала

Можно сказать, что профессионализм  и компетенция персонала —  одно из главных условий повышения  качества обслуживания. Для того чтобы  вырастить профессиональный коллектив, с ним надо постоянно работать, помогать, тренировать, учить, поощрять за усердие и наказывать за проступки. Это не просто и затратно (затраты на персонал являются второй статьей расходов ресторана сразу после закупки продуктов), но именно профессионализм персонала обеспечивает стиль, жизнеспособность и, в конечном итоге, прибыльность заведения. Для повышения качества предоставляемых услуг, требуется дополнительное обучение и развитие персонала. Различные тренинги, тим-билдинги (team-building) уже привычны, и в ресторанном бизнесе введены на системной основе.¹⁵

На таких тренингах  по улучшению качества предоставляемых  услуг, работников учат выявлению, исследованию и решению проблем в работе. При этом преследуются три основные цели: освоение теории управления качеством, изменение отношения к проблемам  качества, пробуждение сознательности. Помимо специализированных тренингов, проводимых профессионалами, на многих предприятиях общественного питания существуют внутри корпоративные программы и методы по обучению и повышению квалификации персонала.

В связи со сложившейся ситуацией, в отечественном ресторанном бизнесе существует подход “взращивания” кадров в компании. Данный подход касается, как управленческого, так и обслуживающего персонала. Ярким примером в этом смысле может стать система развития персонала, существующая в московских сетях ресторанов “Росинтер”. Две принципиальные особенности обучения в этой компании заключаются в том, что, во-первых, здесь подчеркивают важность перекрестного обучения и, во-вторых, настаивают, чтобы каждый сотрудник попрактиковался на разной работе. Результат — мобильность служащих и возможность для дальнейшего профессионального развития: вчерашний директор ресторана может возглавить концепцию, заняться развитием одного из региональных направлений или, например, предпочесть открытие новой концепции. “Воспитанники” компании “Росинтер” продолжают свои успешные карьеры и за рамками компании, являясь наиболее привлекательными кандидатами на управленческие позиции в конкурирующих сетях (например, успех директора концепции “Планеты суши” в Москве Влада Рогова).¹⁶

Хенрик Винтер, генеральный  управляющий “Росинтер Ресторантс”, видит идеального директора ресторана  следующим образом: “Менеджер ресторана  не должен просто соревноваться за формальные показатели, поскольку менеджер, не развивающий своих людей, обречен на провал. Его приоритеты не совпадают с приоритетами компании. Идеальный менеджер ресторана, напротив, посвящает себя созданию и развитию команды” ¹⁷. По всей видимости, решение здесь одно: заниматься развитием будущих управленческих кадров с самого начала, с их прихода на стартовые позиции. В этом направлении сейчас предпринимаются самые разные усилия.

Необходимо отметить, что в сфере общественного  питания существует высокий процент  текучести кадров. Именно по этой причине, многие рестораторы не осознают ценности и необходимости в дополнительных затратах на обучение и развитие персонала. Такой подход является неверным. Если служащие должным образом не обучены, то они, следовательно, не способны качественно обслужить клиента. Неспособность хорошо обслужить клиента вызывает у служащих чувство неудовлетворенности собой и своим рабочим местом и желание уйти из организации. Для решения этой проблемы необходимо построить систему мотивации так, чтобы учесть особенности потребностей различных служащих.

Основная задача системы  мотивации — поиск эффективных  способов управления трудом, обеспечивающих активации человеческого фактора. Можно выделить пять относительно самостоятельных  направлений мотивации труда: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления, не денежное стимулирование.

Еще одним важным направлением является самомотивация персонала: большинство людей стремится  в процессе работы приобрести новые  знания, поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Особое внимание при  создании системы повышения качества необходимо уделить оценке работы персонала  и установлению стандартов качества предоставляемых услуг.

Во-первых, служащие должны знать, как работать эффективно. Во-вторых, они должны получать оценку своей  работы. Многие рестораны проводят анкетирование посетителей, чтобы  определить уровень их удовлетворенности  качеством обслуживания. Один исследователь ¹⁸определил, что простая информация, собранная от клиентов, может изменить отношение служащих к работе. Оценка обслуживания гостем положительно влияет на отношение служащего к работе с ним. Но это при условии, если результаты доведены до сведения всех служащих, а тот, кто обслуживает клиента хорошо выделяется и получает определенный вид вознаграждения. Если руководство ресторана желает иметь ориентированных на удовлетворение запросов клиента работников, необходимо замечать их хорошее обслуживание и вознаграждать их за это.

Большинство систем вознаграждения при обслуживании в ресторанном  бизнесе основано на достижении сотрудниками определенных финансовых результатов, таких, например, как прибыль, себестоимость  и т.д. Системы поощрения могут  быть основаны на достижении определенных целей по объему сбыта. Но теперь есть и рестораны, которые поощряют работников за довольного клиента, однако такие рестораны — исключение из правил.

Таким образом, качество обслуживания в ресторанном бизнесе  зависит от наличия в организации культуры обслуживания, которая включает в себя безопасность и экологичность производства и сервиса; эстетику интерьера, мебели, посуды; знание и соблюдение персоналом этических и функциональных норм обслуживания, протокола, правил сервировки стола.

1.3 Особенности управления качеством  производства

Для повышения качества предоставляемых услуг ресторану необходимо эффективно организовать не только обслуживание, но и производственную деятельность. Управление качеством производства предполагает контроль за процессом закупок, приема, хранения и обеспечения сохранности приобретаемых продуктов, материалов, сырья, а также за технологическим процессом приготовления блюд.

В большинстве предприятий  массового питания около 50% всех расходов составляют затраты на закупку продуктов и услуг, необходимых для обслуживания гостей. Поэтому все процессы, связанные с этой областью деятельности ресторана, подлежат строгому контролю. Контроль производится компьютеризованной закупочной системой, в которой можно выделить следующие главные компоненты: технические характеристики товаров (товарная специфика), средства контроля за хищениями и потерями продуктов, количество каждого из продуктов (которое всегда должно быть в наличии), ответственных за производство закупок, ответственных за получение, складирование и выдачу продуктов.¹⁹

Для ресторана совершенно необходимо иметь точное представление  о стандартах качества покупаемых товаров, или их товарной спецификации. Для  каждого приобретаемого товара заранее  устанавливаются и указываются в спецификациях качество и количество. Борьбу с хищениями теперь облегчают компьютеры. Однако и самая совершенная компьютерная система не гарантирует ликвидации этого явления, поскольку ресторанный бизнес чреват соблазнами. В любом случае честный работник — самое надежное средство против хищений.

Также важно, чтобы в  ресторане постоянно был необходимый  запас всех нужных продуктов, называемый нормой запасов. Когда количество становится меньше нормы, компьютерная система  сигнализирует, что необходимо пополнить запасы и насколько. Общее количество закупаемых рестораном товаров определяется объемом его товарооборота, ассортиментом блюд и напитков, емкостью хранилищ и складов, наличием на рынке тех или иных товаров, сроками их поставок и другими факторами, определяющими работу предприятия.

В вопросах закупок всегда нужно разделять ответственность  между теми, кто оформляет заказ  и кто получает заказанные продукты. Это уменьшает возможность хищений. А еще лучше, чтобы три человека были ответственны за это: шеф-повар подготавливал заказ, менеджер делал его официально, а третий человек (кладовщик) разделял ответственность за получение товаров с шеф-поваром или человеком, назначенным для этого шеф-поваром.

Коммерческие (ориентированные  на прибыль) рестораны и производственные отделы сетевых ресторанов не обязательно сами занимаются разработкой спецификаций: они могут пользоваться спецификациями, разрабатываемыми корпоративными конторами.

Предзакупочная процедура  состоит из нескольких этапов:²⁰

• планирование меню;
• расчет количества продуктов, необходимых для приготовления блюд, предусмотренных меню;
• определение уровня наличия запасов;
• определение необходимости пополнения запасов и уточнение количества, на которое их надо пополнить;
• выработка спецификаций и оформления заказа на закупку продуктов.

Многие рестораны разрабатывают  типовые заказы на продукты, которые  им требуются на постоянной основе. Они посылают их поставщикам вместе с запросом о ценах и в ответ  получают образцы для оценки продукта. Сравнив образцы, присланные разными фирмами, он может выбрать в поставщики ту, которая лучше удовлетворяет его требованиям.

Поскольку прием поступающих  товаров должен осуществляться в  присутствии и при участии  руководителя предприятия, одного из его  заместителей или другого ответственного работника, рекомендуется планировать эти операции таким образом, чтобы они производились не в самые оживленные часы работы ресторана, когда наплыв посетителей особенно большой.

Получение заказа обычно сочетается с контролем: получая продукты, ресторан должен быть уверен, что количество, качество и цены точно соответствуют заказу. Необходимо требовать от поставщиков четкого заполнения товарных ордеров с подробным указанием каждого наименования товара, марки, цены за единицу общей стоимости и суммы налога или сбора, если это необходимо. Качество и количество должны строго соответствовать спецификации.

В зависимости от типа ресторана и типа имеющейся в  его распоряжении системы контроля за качеством продуктов, часть скоропортящихся  продуктов поступает на кухню, но большая часть отправляется на склад.

На предприятиях общественного  питания различают два вида складских  хранилищ: главный (или основной) склад  и подсобную кладовую. Главный (или  основной) склад оборудован морозильными и холодильными камерами, стеллажами и боксами для хранения не скоропортящихся пищевых продуктов, вино-водочных изделий, всевозможных материалов, моющих и чистящих средств и т. п. Такой склад обычно примыкает к помещению для приема грузов вблизи основного производства. В нем хранятся запасы товаров, содержащиеся в нераспечатанной таре. Это не только упрощает их учет, но и обеспечивает максимальное использование складских площадей.

Подсобные хранилища  или кладовые, оборудованные небольшими морозильными или холодильными камерами, стеллажами, полками, прилавками, столами и прочим, организуются в удобных местах ресторана. Размещаемые на наиболее подходящих участках, они позволяют обслуживающему персоналу, по мере необходимости, быстро получать требующиеся продукты по несколько раз в течение рабочего дня, не обращаясь на главный склад. Как правило, в подсобных кладовых должен храниться, по меньшей мере, суточный запас продуктов.

Размеры складских помещений  ресторана зависят от объема его  товарооборота, ассортимента продукции, порядка заказов, а также от ряда других факторов. Общая масса продуктов, хранящихся в подсобных кладовых, пополняется по мере необходимости и остается фактически постоянной, поэтому отпадает необходимость в их учете. В то же время запасы продуктов главного склада могут значительно изменяться, здесь учет необходим. Само собой разумеется, что все складские помещения оборудуются замками в качестве дополнительной меры безопасности. На любом предприятии общественного питания контроль за запасами — это всегда проблема. Необходим строгий учет получаемых продуктов. Если доступ к запасам имеет более одного человека, в случае пропажи очень трудно найти виновного.

Фред Дель Марва дает следующие советы тем, кто хочет  уменьшить количество краж из кладовых и рабочих помещений своих ресторанов ²¹:

• проводите почаще инвентаризацию;
• распределите материальную ответственность за принятые товары между несколькими служащими;
• делайте запасы в минимально достаточных количествах;
• отказывайтесь от доставки “вне часа пик”;
• используйте внутренний учет;
• регистрируйте приход и уход служащих;
• не разрешайте служащим приходить на работу с рюкзаками, оставляйте за собой право проверить их сумки;
• держите под контролем баки с мусором.

Фрэнсис Д’Аддарио говорит: «Хозяева ресторанов и их менеджеры, которые тратят кучу денег на разработку хитроумных маркетинговых планов, обещающих повысить доходы на 25%, не принимают минимальных мер для предотвращения воровства, просто выбрасывают эти деньги на ветер»²² . Продукты со склада следует отпускать по официальному требованию и только под расписку.

Далее рассмотрим основные принципы организации производства ресторана, обеспечивающие снижение себестоимости  выпускаемой продукции, повышение  производительности труда, рост товарооборота.