Техническое задание

 

    Договор по диагностике. Существует разовая  и повторяющаяся диагностика. Разовая диагностика может представлять собой отдельный заказ или первый этап комплексного договора и проводиться по схеме осуществления общей диагностики. При проведении и повторяющейся диагностики группа консультантов в рамках соответствующего договора посещает предприятие регулярно. Постоянная цель – разъяснение проблем клиента, причин их появления и тенденций развития в течение длительного времени. В случае необходимости даются индивидуальные консультации. Консультирование в данном случае может проводиться любыми способами со всеми промежуточными вариантами. В качестве исполнителей обычно выступает группа консультантов из двух – трех человек.

    Договор по внедрению заключается в тех  случаях, когда программа работ  относительно ясна еще до начала договора (например, внедрение системы автоматизированной обработки данных, нового изделия, новой техники, технологии, новых методов управления и т.д.). Цель такого договора – обеспечить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения. Индивидуальные консультации получают работники клиента, больше всего связанные с внедрением. Как правило, работа проводится процессно-экспертным способом.

    Договор по повышению квалификации руководителей. Тема договора может быть как узкой (расчет чистой продукции, тренировка общения и т.п.), так и широкой, способствующей увеличению базовых знаний (основы организации и управления, методы управления и т.п.). Основное требование к осуществлению такого договора: все учебные материалы, используемые на курсах, должны быть непосредственно связаны с работой данной организации. Индивидуальные консультации могут получать руководители и специалисты предприятий. Учеба иногда проводится в индивидуальном порядке. Используется главным образом обучающее консультирование. Число консультантов зависит от широты охвата работников и объема заказа.

    Договор по составлению проекта.  В рамках такого заказа консультанты используют ряд методов для разработки проектов по совершенствованию или созданию системы управления. Тема проектных договоров различны: например, совершенствование управления с помощью составления нового справочника предприятия, сборника управленческих процедур, должностных инструкций и т.п. Число консультантов зависит от объема и сроков заказа.

    Договор по развитию организации. Заказ на комплексное консультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию (перспективный план развития и пути его осуществления) развития своей организации или вносит перспективы в существующую стратегию. Разрабатывается общая и частная стратегии предприятия. Консультации получают руководители высшего звена и ключевых подразделений. Способ работы – консультирование процесса. В состав бригады консультантов обычно входят один-два человека.

    Договор на разовую консультацию. В таких  случаях консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя (предлагает руководителю свой вариант или варианты решения). Обычно предметами подобного  консультирования являются вопросы, решение которых регламентирует большое количество законодательных актов, при этом консультант должен знать их лучше руководителя.

    В любом контракте на консалтинговый проект оговариваются несколько  ключевых моментов: 1) что будет делать консультант; 2) как он это будет делать; 3) когда он будет это делать; 4) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в клиентной организации (информация, контактные лица, помещения, оборудование и т.д.); 5) цена.

Договор на оказание консультационных услуг

    Структура договора:

    Место и дата заключения Договора.

    Стороны Договора, полномочные представители  Сторон.

1. Предмет Договора.
2. Срок действия договора. Начало. Окончание. Перенос сроков.
3. Стоимость работ.
4. Порядок оплаты работ по Договору.
5. Функции консультанта.
6. Функции Предприятия.
7. Использование конфиденциальной информации.
8. Использование интеллектуальной собственности и результатов Проекта.
9. Соглашение о неконкуренции.
10. Досрочное расторжение Договора.
11. Ответственность Сторон.
12. Разрешение споров и разногласий.
13. Дополнительные условия.
14. Перечень приложений к Договору.
15. Адреса и реквизиты сторон.

 

Техническое задание

Приложение 1 к Договору № ___

от  «___» _________ г.

Раздел 1

«Почему и для чего»

1. Основание для разработки и реализации консультационного проекта.
2. Общее описание проблемы.

Раздел 2

«Что  должно быть сделано»

1. Гипотезы и предположения о путях разрешения проблемы..
2. Объект изучения, масштаб объекта.
3. Направления (проблематика) исследований.
4. Носители проблемы..

Раздел 3

«Что, как, когда»

1. перечень работ, которые должен выполнить консультант.
2. Предполагаемые для использования методы, технологии, инструментарий, ресурсы.
3. Сроки выполнения отдельных этапов и проекта в целом.

Раздел 4

«С  каким результатом»

1. Предполагаемые результаты.
2. Критерии оценки результатов и качества выполненных работ.
3. Форма предоставления результатов.
4. Форма и периодичность отчетности по отдельным этапам и проекту в целом.

Раздел 5

«Что  будет, если»

1. Риски, связанные с консультиционным проектом и пути их преодоления.
2. Рекомендации по использованию результатов консультиционного проекта.
3. Риски, связанные с использованием результатов и пути их преодоления.
4. Риски, связанные с отказом от использования результатов, возможные неблагоприятные последствия.

Тема. Мониторинг и оценка результатов 

управленческого консультирования

    Мониторинг  управленческого консультирования. Основные методы оценки результатов  управленческого консультирования. Сравнение реального выполнения проекта с намеченным. Вклад консультанта в повышение экономической эффективности. Определение реальных изменений.

     Важным  моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом  в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой – клиентом.

    Разумеется, некоторые аспекты технического задания могут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказывать клиенту  целесообразность этих изменений.

     Оценка  результатов работ консультантов  может осуществляться следующими тремя основными методами.

     Первый  метод – сравнение деятельности консультанта с требованиями к его  работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная  оценка полноты и качества выполнения задания. Во-первых, цели проекта должны быть особо определены в контракте. Отчет консультанта показывает, достигнуты ли эти цели или они могут быть достигнуты в течение приемлемого периода времени. Например: приносила ли интенсивная реклама компании дополнительную прибыль, как планировалось? Клиент вместе с консультантом оценивает результаты для того, чтобы понять, насколько они достигли цели. Два фактора являются существенными для оценки успешности выполнения задания: консультант должен четко определить рамки программы, а клиент должен осознать необходимость контроля во время выполнения задания. Недоразумения, связанные с определением этих рамок, могут быть одной из возможных причин неудовлетворенности работой консультанта.

     Клиент  должен определить, насколько консультант  придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И, наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.  

     Другая  область контроля – стиль, который  использует консультант. Пунктуален ли он? Всегда ли вежлив? Реагирует ли на замечания конструктивно? Создает  ли он конфликтные ситуации среди  работников предприятия?

     И, наконец,  компетенция консультанта может быть оценена по его способности соответствовать графику работы. Если были установлены точные даты для осуществления контроля за выполнением задания, консультант должен придерживаться их, особенно если это касается стратегического планирования.

     Второй метод – оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы клиентной организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Например, можно попытаться определить, действительно ли объем продаж увеличивается в результате подготовленной программы по сбыту и других инновационных мероприятий в области маркетинга.

     Совершенно  справедливо ожидать, что работа консультанта будет способствовать более устойчивому финансовому  положению компании. Отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет – это финансовые документы, которые отражают состояние предприятия. Они состоят из многих частей, каждая из которых определяет уровень результатов.

     Объем продаж: основная цель – увеличить  объем продаж, что может быть выражено в превышении уровня прошлого года или сравнении фактической прибыли с планом. Так, консультант по маркетингу может разрабатывать большое число мероприятий, которые напрямую или опосредованно улучшают деятельность по продаже. Например, он может разработать политику продаж или программу обучения торговых агентов.

    Возврат продукции: консультант, призванный уменьшить  возврат продукции, должен сосредоточиться  на таких вопросах, как дизайн изделия, контроль за качеством и т.п. Результатами могут быть сокращения возврата товаров удовлетворение спроса.

     Себестоимость реализованной продукции: консультант, призванный минимизировать себестоимость  реализованной продукции, должен рассматривать  расположение товарных складов, управление потоками материалов или производственное планирование и контроль. Оценка результатов может определяться скоростью оборота, процентами своевременных поставок, стратегическим распределением материалов и запасов.

     Трудоемкость  продукта:  здесь результат участия  консультанта может быть оценен с большой степенью точности. Это может выражаться в уменьшении затрат, повышении производительности труда и контроля за эксплуатационными расходами. 

    Общие затраты: в этом случае деятельность консультанта может быть оценена  непосредственно по улучшениям, осуществленным в области продаж и администрированной области. Например: находится ли себестоимость реализованной продукции на уровне других предприятий в этой области? Становится ли процент расходов на реализацию продукции меньше по мере роста объема продаж? и т.д.

     Третий  метод – определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта. К реальным изменениям в организации клиента  относятся прежде всего следующие:

    - новые возможности персонала  организации – это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с консультантом.