Повышение конкурентоспособности предприятия

         Следует добавить, что угроза  входа на рынок новых фирм  имеет тенденцию изменяться с  изменением рыночных экономических условий вообще.

         Экономический потенциал поставщиков.

         Влияние поставщиков сильнее,  если имеют место следующие факторы:

• затраты на производство играют важную роль для покупателя;
• поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;
• продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;
• покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль;
• поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;
• со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя.
• фирмы-покупатели не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

         Экономический потенциал покупателей

         Сила влияния на производителей  товаров/услуг и их способность  вести торговлю со стороны  покупателей сильнее, когда:

• потребители значимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;
• объем потребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;
• отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;
• товары, предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;
• покупаемые изделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;
• экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу;

         Конкурентная ситуация на рынке  развивается постоянно, поэтому  существует потребность у фирмы  в отслеживании конкурентных  изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма  может правильно оценить возможности  конкурентов и собственные возможности  и выработать оптимальную маркетинговую  стратегию, которая всегда направлена  на создание или поддержание  собственного конкурентного преимущества.

       2.3. Стратегический  анализ «Dolce Vita»

         Анализ конкуренции. Из пяти  основных конкурентных преимуществ,  предложенных М. Портером, к ресторанной  сети «Dolce Vita» можно отнести стратегию дифференциации.

         Данная стратегия становится  привлекательным, когда потребительские  запросы и предпочтения становятся  разнообразными и не могут  более удовлетворяться стандартными  блюдами. Для того чтобы стратегия  дифференциации была успешной, «Dolce Vita» периодически изучает запросы и поведение посетителей ресторанов для того, чтобы знать, какому блюду посетители отдают предпочтение, что они думают о вкусовых качествах блюд и за что готовы платить. В связи с этим, в меню сети «Dolce Vita» присутствуют фирменные блюда и десерты, отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматных ингредиентов. Именно за счет этого и «Dolce Vita» добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше посетителей становятся заинтересованными в предлагаемых «Dolce Vita» дифференцированных атрибутах и характеристиках блюд.

         Тем самым, данная стратегия  дифференциации и позволяет «Dolce Vita»:

• устанавливать повышенную цену на предлагаемые блюда;
• увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик блюд);
• завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам блюд).

         Также следует отметить, что дифференциация  проходит успешно, если издержки  по ее проведению покрываются  за счет увеличения цены на  блюда. Дифференциация терпит  неудачу в случае, если посетители  не видят никакой ценности  в уникальности товарной марки,  чтобы заплатить именно за  кухню сети «Dolce Vita», чем за кухню его конкурентов, или если подход ресторана к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

         Таким образом, повышенная цена  – это то, что стратегия дифференциации  предлагает за действительно  увеличенную ценность для посетителя  и за ценность, осознанную им (даже  если в действительности она  не была увеличена). Реальная и  осознанная ценности могут различаться  в том случае, если покупатели  исходя из своего опыта неправильно  оценивают возможную пользу товара.

       Неполные  знания покупателя о товаре часто  бывают причиной того, что он судит  о ценности блюда, основываясь на внешних признаках, например цене (когда  цена связана с качеством), привлекательности  того, как преподносят это блюдо, интенсивности рекламной кампании (т.е. на том, насколько хорошо известно блюдо), на содержательности и изобразительности  рекламы, качестве брошюр и презентаций  фирменных блюд, списке постоянных посетителей, продолжительности нахождения ресторана в этой сфере деятельности и профессионализме.

       Дифференциация  создает для ресторана определенную защиту от стратегий соперников, так  как у посетителей развивается  лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они  готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившееся блюдо. Успешная дифференциация 1) создает  входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности блюд) для новичков в отрасли, которые  для них трудно преодолимы; 2) сглаживает влияние силы посетителей, поскольку  ассортимент блюд альтернативных продавцов  менее привлекательна для них  и 3) помогает ресторану избежать угрозы со стороны блюд-субститутов, так  как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией. Кроме этого, если дифференциация позволяет  ресторану устанавливать более  высокую цену и иметь большую  норму прибыли, то появляется возможность  свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как  и лидерство по издержкам, успешно  проведенная дифференциация создает  оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

         Большей частью данная стратегия  работает лучше всего на тех  рынках, где: 

       1) существует много способов изменения  товара или услуги, и большинство  посетителей осознает эти различия  как имеющие ценность; 2) потребности  посетителей или способы использования  товара различны; 3) небольшое количество  конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

         Чем меньше возможности у конкурентов  быстро и с небольшими затратами  скопировать действия «Dolce Vita», проводящей дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Легко копируемые отличительные характеристики товара не создают устойчивого конкурентного преимущества. Действительно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами, могут с течением времени создать любой товар. Вот почему поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты не могут просто достичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возможна дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации.

       Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

• техническом совершенстве;
• качестве изделий;
• превосходном обслуживании посетителей.

         Такие отличительные характеристики  широко осознаются посетителями  и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для  производства этих характеристик,  трудно спровоцировать конкурентам  и использовать с выгодой для себя. 

        SWOT-анализ. Чтобы ресторан считался  успешным, необходимо учитывать  все факторы, влияющие на конкурентные  позиции его продукции: качество  товара, ассортиментный набор, поэтому  товарная политика занимает важное  место в повышении конкурентоспособности  всей ресторанной сети. Основными  критериями формирования ассортиментной  политики являются спрос и  предложение на рынке продуктов,  специй и напитков. Анализируя  предложение, можно определить  так называемые слабые места  в меню, определить в каком  из ресторанов его следует  доработать. Оптимизация номенклатуры  блюд позволяет гарантировать  предприятию относительно стабильные  объемы реализации, покрытие расходов  и уровня прибылей.

         Для более полного представления  о деятельности компании и  ее положения на рынке ресторанных  услуг необходимо провести SWOT-анализ (см. табл. 3). Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании. 

 Таблица  3

SWOT-анализ  «Dolce Vita»

         
 
 
 
 
 

       Учитывая  данные SWOT-анализа можно сделать  вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:

         Анализ потенциальных посетителей  сети ресторанов;

         Анализ конкуренции;

         Разработка новых услуг и товаров;

         Анализ продвижения услуг;

         Ценообразование;

         Прогнозирование;

         Позиционирование 

         Целесообразность и рентабельность  расширения сети ресторанов «Dolce Vita» обусловлена следующими факторами:

         Наличия отличительной черты  – «Фирменного блюда – десерта»;

         Наличия пространства для расширения  сети;

         Рост целевой аудитории;

         Тенденция роста все большего  числа людей, предпочитающих питаться  в ресторанах. 

       Анализ  рентабельности.

         Рентабельность работы предприятия  определяется прибылью, которую  оно получает, поэтому роль показателей  рентабельности велика в условиях  рыночных отношений. Показатели  рентабельности отражают, насколько  эффективно предприятие использует  свои средства в целях получения  прибыли, поэтому они являются  обязательными элементами сравнительного  анализа и финансового состояния  предприятия. Рассмотрим показатели  рентабельности нашего предприятия  в таблице 4.  
 
 
 
 
 
 
 

Расчет  показателей рентабельности.

         Таблица 4.