Совершенствование ассортимента
продукции. Целью в данном случае
является продать как можно
больше автомобилей, приносящих
высокую прибыль.
Определение
стратегической цели и соперника. Компания,
бросающая вызов лидеру рынка, должна
сначала определить свою стратегическую
цель. Большая часть компаний-претендентов
стремится повысить свою прибыльность,
увеличивая принадлежащие им доли рынка.
Стратегическая цель выбирается в зависимости
от того, кто из конкурентов будет выбран
компанией в качестве соперника. В большинстве
случаев у компании имеется возможность
бросить вызов тому или иному конкуренту.
Компания-претендент может атаковать
рыночного лидера. Это довольно
рискованная, но потенциально
многообещающая стратегия, применять
которую имеет смысл в том
случае, когда лидер недостаточно
хорошо обслуживает рынок. Чтобы
атака была успешно, компания
должна иметь какое-нибудь весомое
конкурентное преимущество перед
лидером – преимущество по
издержкам, ведущее к установлению
более низких цен, или способность
предоставлять потребителям большую
ценность по цене с надбавкой.
Компания-претендент может избегать
столкновения с лидером и вместо
этого атаковать сравнимые с
ней по размерам компании или
более мелкие компании, действующие
на местных или региональных
рынках. Эти более мелкие компании
могут испытать недостаток в
финансовых ресурсах и неудовлетворительно
обслуживать своих потребителей.
Несколько крупных копаний - производителей
пива выросли до своих теперешних
размеров, не бросая вызов крупным
конкурентам, а “пожирая” небольших
местных или региональных конкурентов.
Таким образом, стратегическая
цель компании-претендента зависит
от того, кого из конкурентов
она собирается атаковать.
Как же компания-претендент может
наилучшим образом атаковать
выбранного конкурента и достичь
своих стратегических целей?
Лобовая атака. В ходе широкомасштабной
атаки по всему фронту компания-претендент
предпринимает попытку превзойти
конкурента во многих отношениях:
по товарам, рекламе, ценам
и системе распределения. Она
атакует скорее сильные, чем
слабые стороны конкурента. Исход
зависит от того, какая из противоборствующих
сторон имеет превосходство по
сильным сторонам и больший
запас прочности. Если претендент
менее обеспечен ресурсами, чем
конкурент, лобовая атака практически
не имеет смысла.
Фланговая атака. Вместо того
чтобы атаковать в лоб, компания-претендент
может предпринять атаку с
флангов. Зачастую конкурент концентрирует
все свои силы для защиты
своих сильных сторон, оставляя
при этом некоторые фланги
неприкрытыми. Нанося удары в
эти слабые места, компания-претендент
может приостанавливать слабым
сторонам конкурента свои сильные
стороны. Фланговые атаки имеет
смысл применять в тех случаях,
когда компания обладает меньшими
ресурсами, чем конкурент.
Атака с целью окружения предусматривает
нанесение ударов сразу со
всех направлений, так что конкурент
вынужден обороняться одновременно
с фронта, флангов и тыла. Стратегия
окружения имеет смысл, когда
компания-претендент имеет подавляющее
превосходство в ресурсах и
полагает, что может в считанные
сроки справиться с преобладанием
конкурентов на рынке.
Обходной маневр – это скорее
стратегия маневрирования, а не
непосредственное столкновение
с конкурентом. В случае обходного
маневра компания-претендент обходит
конкурента, выбирая в качестве
цели более легкие рынки. Обход
предполагает, например, диверсификацию
деятельности, перемещение на новые
географические рынки или резкий
переход к новым технологиям
с целью вытеснения существующих
товаров.
Технологический
скачок – это стратегия, часто
применяемая в высокотехнологичных
отраслях. При технологическом скачке
компания-претендент вместо копирования
товаров конкурента и разворачивания
дорогостоящей фронтальной атаки
терпеливо разрабатывает более высокую
технологию.
Обычно тактика партизанских
действий используется небольшими
компаниями против более крупных.
Однако небольшие фирмы должны
отдавать отчет в том, что
постоянное ведение партизанской
войны может требовать значительных
затрат и что, если только
компания-претендент действительно
стремится к “окончательному
разгрому” конкурента, за периодическими
вылазками, в конце концов, должен
последовать сокрушительный удар.
Стратегии
компании-последователя
Далеко не каждая компания
из первой десятки стремится
бросить вызов лидеру рынка.
Если претендент соблазняет потребителей
более низкими ценами, более высоким
уровнем услуг либо придает
товару дополнительные более
привлекательные свойства, лидер
с целью отражения атаки способен
быстро добиться того же самого.
Лидер, как правило, более вынослив
в решительной борьбе за потребителей.
После сурового поединка обе
компании могут оказаться в
довольно тяжелом положении, а
это значит, что претендент, прежде
чем атаковать, должен дважды
подумать. Поэтому многие компании
предпочитают следовать за лидером,
нежели бросать ему вызов.
Компания, следующая за лидером,
может получить множество преимуществ.
Рыночный лидер часто имеет
громадные расходы, связанные
с развитие новых товаров и
рынков, расширением каналов товародвижения,
просвещением и обучением рынка.
Обычно наградой за все эти
тяжкие труды и риск служит
лидерство на рынке. С другой
стороны, компания-последователь
может перенимать опыт лидера
и копировать или совершенствовать
его товары и маркетинговые
программы, обычно вкладывая значительно
меньше средств. Хотя компания-последователь
вряд ли сможет обойти лидера,
она часто может добиться довольно
значительного уровня прибылей.
Фирмы следующие за лидером,
в той или иной мере следуют
и его поведению, и в этом
смысле могут быть отнесены
к одному из трех широко
распространенных типов. Компания,
которую можно назвать плагиатором,
полностью копирует выпускаемые
лидером товары, его систему распределения,
рекламу и другие маркетинговые
действия. Плагиатор ничего не
изобретает и не порождает
сам. Он просто пытается существовать
за счет инвестиций, осуществляемых
лидером рынка.
Вывод:
Компании удерживают свои позиции
на рынке, предпринимая конкурентные
ходы, направленные либо на атаку
конкурентов, либо с целью защитить
себя от угрозы, исходящей от
конкурентов.
В большинстве отраслей есть
общепризнанный лидер, который
обладает наибольшей долей рынка
и обычно опережает другие
компании по ценовым изменениям,
выведению на рынок новых товаров,
охвату зоны распределения товаров
и затратам на стимулирование сбыта.
Стратегия удержания свои позиций:
найти возможности и средства
для повышения совокупного спроса;
стремится еще больше величить
долю рынка, даже если объем
рынка остается неизменным; постоянное
снижение издержек должно оставаться
сильной стороной; защита своей
текущей доли рынка с помощью
оборонительных и наступательных
действий.
Компания, бросающая вызов лидеру
рынка, должна сначала определить
свою стратегическую цель. Стратегическая
цель выбирается в зависимости
от того, кто из конкурентов
будет выбран компанией в качестве
соперника.
Компания, следующая за лидером,
может получить множество преимуществ:
компания-последователь может перенимать
опыт лидера, копировать или совершенствовать
его товары и маркетинговые
программы, вкладывая значительно
меньше средств и может добиться
довольно значительного уровня
прибылей.
Компания-освоитель строит свою
политику, используя продукцию лидера
и его маркетинговые программы,
зачатую улучшая их. Освоитель
может избрать для своих продаж
другие рынки, чтобы избежать
конфронтации с лидером.
Компании, ориентирующиеся на обслуживании
рыночных ниш, стараются найти
одну или несколько таких ниш,
которые были бы надежными
и прибыльными. Идеальная рыночная
ниша должна быть достаточно
большой, чтобы приносить прибыль
и обладать потенциалом для
роста.
ГЛАВА 2.
Анализ факторов конкурентоспособности
ресторана
2.1.Краткая характеристика
сети «Dolce Vita».
Сеть
ресторанов «Dolce Vita» была основана в 2000
году. Рестораны этой сети располагаются
исключительно в центральных районах
города. Это рестораны с большим ассортиментом
блюд и напитков (в том числе и алкоголя).
Позиционная компания направлена на людей
с уровнем дохода выше среднего.
Миссия
сети «Dolce Vita». Рестораны предлагают французскую
кухню, спокойный, неназойливый интерьер.
По выходным и праздничным дням здесь
можно услышать живую музыку. В меню предоставлен
широкий выбор закусок, горячих блюд. Но
фирменным блюдом являются десерты, что
является их отличительной чертой. Каждый
месяц представляется новый фирменный
десерт.
Средняя
стоимость ужина составляет 48 у.е. (без
спиртного) на одного человека.
Управление
происходит из главного офиса, располагающегося
по адресу г. Красноярск ул. Молокова
1 к 2 , где принимаются все решения, касающиеся
маркетинга, финансов и закупок.
Штат
сотрудников сети ресторанов «Dolce Vita»
насчитывает 120 человек. Управление осуществляется
совокупностью подразделений, специализирующихся
на выполнении конкретных видов работ,
где специалисты одного профиля объединены
в определенные отделы, а именно: отдел
маркетинга, финансовый отдел, отдел логистики
(склад и поставка продуктов). Таким образом,
общая задача управления в данной организации
делится, начиная со среднего уровня по
функциональному критерию. В каждом подразделении
есть свой руководитель: финансовый директор
– бухгалтерия, директор по маркетингу
– маркетологи и т.п. Все отделы взаимосвязаны
между собой и подчиняются генеральному
директору.
Распределение
полномочий в компании:
-
на финансовый отдел возложена задача
учета материальных ценностей и финансов,
ведение баланса фирмы;
-
на отдел маркетинга возложена задача
разработки и планирования маркетинговых
программ, анализ продаж, проведение маркетинговых
исследований и т.д.;
-
на отдел логистики возложена задача по
работе с поставщиками;
-
управляющие ресторанов непосредственно
выполняют указания офиса, а также решают
все вопросы, касающиеся функционирования
кафе на местах.
Всем
процессом управляет генеральный
директор, он же делегирует задачи, а
вместе с ними и полномочия каждому
конкретному подразделению или
звену организации. В свою очередь,
подразделения и звенья организации
принимают на себя обязательства
по выполнению этих задач и несут
ответственность перед руководителем
в рамках занимаемой должности.
Функции, которые выполняет отдел
не распределены четко между
сотрудниками, работа выполняется
по мере необходимости и полномочия
распределяются начальником отдела
по его распределению.
На результатах реализации планов
основан контроль и оценка
эффективности управления сетью.
Контроль осуществляется по следующим
критериям: динамика прибыли,
объем продаж, количество постоянных
клиентов. Можно выделить стратегический
контроль, текущий контроль за
выполнением конкретных мероприятий,
а также контроль прибыльности,
подразумевающий анализ фактической
прибыли и эффективности маркетинговых
усилий.
Чтобы правильно выбрать направление
исследования, нужно ясно и четко
изложить проблему. Исходными данными
для определения проблемы являются
сведения о состоянии и функционировании
организации. Таким образом, необходимо
изучить результаты производственно-хозяйственной
и сбытовой деятельности организации,
проанализировать основные отчетные
и статистические и данные.
Ниже, в таблице 1, указаны основные
финансовые показатели «Dolce Vita».
Таблица
1
Основные
финансовые показатели «Dolce Vita»